Tecnologia Emprendedora: Management: CÃ³mo abandonar los tÃ³picos pasados y enfrentar la complejidad. y Enfoque integral del Riesgo en la Toma de Decisiones de los Procesos Gerenciales

Management: Cómo abandonar los tópicos pasados y enfrentar la complejidad. 2015-02-17 17:14:24

Management: los tópicos como atajo al pasado.

Por Xavier Marcet.

Blog de Xavier Marcet.

Ir más allá de los tópicos es fundamental para crear valor. Los tópicos son todo aquello que antes de entrar en una reunión, o al hacer un taller o al leer un informe ya sabemos que estará. Los tópicos son una expresión, más o menos literaria, de las inercias.

Los tópicos son los asideros de los que hablan sin esforzarse en pensar. De hecho, hay organizaciones dónde lo fundamental para medrar era saber repetir con gracia los tópicos en el momento oportuno ante la jerarquía oportuna. Los tópicos son el paraíso de los pesados que ocupan un tiempo desproporcionado para repetir lugares comunes.

Son el semillero de discursos que líderes de poca monta usan para enfatizar más ruidos que nueces. Por descontado, también hay tópicos de moda, que se hacen y deshacen como azucarillos, pero que nutren a la internacional papanatas asiduamente.

Huir de los tópicos es condición para la innovación.

Los tópicos y las ortodoxias se incrustan en las culturas corporativas para las que todo lo inventado fuera de sus fronteras es sospechoso. Los tópicos son el estribillo de estrategias antiguas a las que los cambios sociales y de mercado les restan vigencia.

Los tópicos definen los perímetros del pensamiento corporativo correcto y enraízan mejor con mentalidades y organizaciones verticales que transversales. El futuro también tiene sus tópicos (paradigmas triviales del provenir), pero los tópicos son sobretodo relatos del pasado.

En nuestra experiencia, ni los tópicos, ni las ortodoxias, ni el benchmarking, son un palanca de la innovación. Al contrario, cuestionar tópicos y ortodoxias, así como hacer el benchmarking después, son fuentes de inspiración permanente para la innovación. En buena medida, muchas start ups innovadoras fundamentan su propuesta de valor en desafiar los tópicos de un sector o de una tecnología.

Sugiero que antes de hacer un ejercicio estratégico, de innovación o de emprendimiento, listemos los tópicos. Nos ayudará mucho a agilizar las reuniones y saber dónde hay que focalizar nuestros desafíos. No hay cosa más insufrible que estar en este tipo de reuniones en las que todos saben exactamente lo que cada uno va a decir, sin dejarse casi margen de sorpresa.

En cambio, empezar una reunión con el listado de tópicos pidiendo a los asistentes que vayan más allá de los mismos, es muy útil, fuerza a pensar. Al listar los tópicos nadie puede colgarse de ellos para aplicar automatismos ante cualquier complejidad. Aislando los tópicos, las reuniones son más ágiles y fructíferas.

El futuro de la gestión es la gestión de la complejidad.

Vamos hacia organizaciones que son más complejas porque no reproducen patrones conocidos sino que deben adaptarse a cambios sustanciales de modo continuo. La gestión de la complejidad comporta saber tomar decisiones sobre volúmenes masivos de datos y de información.

Los tópicos son en la complejidad el atajo al pasado. Son gestionar mirando por el retrovisor. Cuando de lo que se trata es de construir síntesis estratégicas y operativas con mucha agilidad, los tópicos sirven de poco, son una rémora.

La complejidad a la que estamos abocados no la resolveremos simplemente con las inercias del management del pasado. Deberemos tomar decisiones de siempre (estrategia, marketing, innovación, proyectos, producción, comunicación) pero desde nuevas herramientas que nos permiten conocer la realidad de un modo al que no estamos acostumbrados. Viene un management de realidad aumentada.

En las organizaciones normalmente sobran tópicos, también sobran reuniones y comités. La innovación surge más allá de los tópicos, nace de conversaciones insólitas, de cruces improbables, de lateralidades buscadas.

Lo importante en las organizaciones es tener gente que discurra, que no reproduzca simplemente lugares comunes, que se atreva a pensar en grande. Gente con capacidad de construir criterio en la complejidad y de explorar caminos para crear valor despojado de tópicos. Necesitamos managers que levanten la mirada y se sientan concernidos a pensar más allá de sus negocios actuales.

Siempre se agradece trabajar con gente que te sorprende, que te hacer pensar, que te reta a salir de los propios tópicos. Las personas que nos inspiran nos hacen abrirnos a caminos por explorar, todo lo contrario de la gente que nos repite tópicos por enésima vez.

Necesitamos gente que trascienda lo evidente, que nos impulse a madurar opciones no obvias. Necesitamos gente en las organizaciones que nos impulse a dar lo mejor de todos. Superar los tópicos es una actitud, una forma de estar, una forma de avanzar dando muy pocas cosas por supuestas.

03 febrer 2015

Artículo publicado en Sintetia el 28 de enero de 2015.

Xavier Marcet i Gisbert
(Terrassa, 1961)
Xavier Marcet es Presidente de Lead To Change una empresa de consultoría en innovación estratégica que tiene por misión ayudar a las empresas a desplegar modelos de innovación muy orientados a resultados y a darles apoyo en el desarrollo de sus proyectos de innovación y emprendimiento corporativo. LTC, tiene sede en Barcelona, Boston y Santiago de Chile.

CONTACTE: xaviermarcet@yahoo.es

LINKS: www.ltcproject.com

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Management: los tópicos como atajo al pasado

Imagen: Boring meeting

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Enfoque integral del Riesgo en la Toma de Decisiones de los Procesos Gerenciales 2015-02-17 10:00:00

Resumen.

Las Organizaciones se enfrentan a situaciones que cambian constantemente las decisiones en los distintos procesos gerenciales, afectando las estrategias y políticas de la misma. La Toma de Decisiones en todo proceso gerencial de una organización debe ser bajo un enfoque integral, que involucre al capital humano y su entorno. Este ensayo permite abordar el riesgo en la toma de decisiones en los procesos gerenciales organizacionales, desde una perspectiva más amplia e integral, generando una nueva conceptualización en la toma de decisiones que eviten generar procesos que puedan afectar los objetivos de la organización. La Gerencia Integral proporciona herramientas más amplias para redefinir las estrategias de la organización, dando una visión más integral de los procesos con posibilidad de controles sobre cada uno de las pautas programadas, minimizando el riesgo por tomar decisiones erradas que afectan los objetivos y metas de la organización, traducido negativamente en la productividad.

Descriptores: Riesgos, Toma de Decisiones, Procesos Gerenciales.

Disciplina: Gerencia Integral, Organización.

Área: Ciencias Gerenciales.

toma de decisiones

Introducción.

Las políticas y estrategias de una organización, son una preocupación para las autoridades, sin embargo, no siempre son definidas en la misión y la visión, en los planes, programas, objetivos y en la asignación de recursos destinado al logro de los objetivos de la misma, por lo que es además de muy poca importancia las líneas estratégicas en los planes operativos dentro de los empleados. (Hastie, 2001)

En la toma de decisiones de los procesos gerenciales en la mayoría de las organizaciones, por lo general no se cuenta con valores y criterios de calidad, que sean asumidos, aceptados y abordados de forma integral por el capital humano de la organización, por lo general se carece de canales regulares que permitan la incorporación de mejoras con más autonomía en la toma de decisiones y así evitar el riesgo decisiones negativas.

Los recursos y alianza estratégica al ser visto de manera integral en la mayoría de las organizaciones, no presentan un enfoque sistemático que garantice la asignación y utilización de los recursos económicos en pro de las políticas, estrategias, valores y criterios de calidad de la organización, así como también la falta de información suficiente, sistemática y fiable para la toma de decisiones.

El liderazgo mecanizado, clasista y unidireccional en las mayorías de las organizaciones, evidencia el poco compromiso para el funcionamiento de la estructura organizativa y la carencia de un sistema de gestión del riesgo de los procesos, eficaces para conseguir los resultados esperados.

Las evaluaciones reguladas y sistemáticas de los procesos gerenciales y sus contenidos, se deben aplicar en las organizaciones, bajo un método gerenciado de forma integral, que permita valorar la eficiencia de los mismos, así como el grado de aplicación de las normas establecidas por cada organización, lo que permite valorar de forma integral el riesgo al tomar decisiones sobre los diferentes procesos que dan vida útil a la organización. Las actividades técnicas se deben integrar directamente con las personas involucradas en dichos procesos, afectando de manera integral a toda la organización.

Enfoque Integral del Riesgo en la Toma de Decisiones de los Procesos Gerenciales.

Para la formulación y operacionalización de las políticas de administración del riesgo en los procesos gerenciales, es fundamental tener claridad de la misión institucional, sus objetivos y tener una visión sistémica de la gestión de manera que no se perciba esta herramienta gerencial como algo aislado del mismo accionar administrativo. El diseño se debe establecer a partir de la identificación de los factores internos o externos a la entidad que pueden generar riesgos que afecten el cumplimiento de sus objetivos. (Gamboa, 1997)

La Gerencia Integral del Riesgo, como elemento de Control, permite establecer el lineamiento estratégico que orienta las decisiones de la organización, frente a los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos producto de la observación, distinción y análisis del conjunto de circunstancias internas y externas que puedan generar eventos que originen oportunidades o afecten el cumplimiento de su función, misión y objetivos institucionales.

Este elemento estratégico es la base para la identificación de los riesgos en los procesos y actividades, el análisis se realiza a partir del conocimiento de situaciones del entorno de la entidad, tanto de carácter social, económico, cultural, de orden público, político, legal y /o cambios tecnológicos, entre otros; se alimenta también con el análisis de la situación actual de la entidad, basado en los resultados de los Componentes de Ambiente de Control, Estructura Organizacional, Modelo de Operación, cumplimiento de los Planes y Programas, sistemas de información, procesos, procedimientos y los recursos económicos, entre otros.

Es recomendable la aplicación de varias herramientas y técnicas tales como las entrevistas estructuradas con expertos en el área de interés, reuniones con directivos y con personas de todos los niveles en la entidad, evaluaciones individuales usando cuestionarios, lluvias de ideas con los servidores de la entidad, entrevistas e indagaciones con personas ajenas a la entidad, usar diagramas de flujo, análisis de escenarios y hacer revisiones periódicas de factores económicos y tecnológicos que puedan afectar la organización, entre otros. Pueden utilizarse diferentes fuentes de información de la entidad, tales como registros históricos, experiencias significativas registradas, opiniones de especialistas y expertos, informes de años anteriores, los cuales pueden proporcionar información importante, la técnica utilizada dependerá de las necesidades y naturaleza de la entidad.

Bajo un enfoque integral para toma de decisiones correctas en los procesos gerenciales de una organización, se busca obtener los siguientes resultados:

Identificar los factores externos que pueden ocasionar la presencia de riesgos, con base en el análisis de la información externa y los planes y programas de la entidad.
Identificar los factores internos que pueden ocasionar la presencia de riesgos con base en el análisis de los componentes Ambiente de Control, Direccionamiento Estratégico y demás estudios que sobre la cultura organizacional y el clima laboral se hayan adelantado en la entidad.
Aportar información que facilite y enriquezca las demás etapas de la Administración del Riesgo.

Para la puesta en marcha e implementación de un abordaje integral del riesgo a la hora de tomar decisiones en los proceso gerenciales, es necesario que las organizaciones cumplan con ciertos requisitos tales como un estilo de dirección que fomente la comunicación, el diálogo y una cierta jerarquización de los diferentes niveles. Es decir no puede ser impuesto desde arriba, sino que ha de ser comprendido y asumido por todo el capital humano a fin de minorizar los riesgos en los procesos gerenciales de la organización. Es necesario tener presente que esto podría significar para los individuos una amenaza de sus estatus actual o incluso de su medio de subsistencia. No se debe olvidar que una reestructuración puede significar la pérdida del puesto de trabajo. (Carmona, 2010)

El direccionamiento en la administración del riesgo ayuda al conocimiento y mejoramiento de la entidad, contribuye a elevar la productividad y a garantizar la eficiencia y la eficacia de las tomas de decisiones en los procesos organizacionales, permitiendo redefinir estrategias de mejoramiento continuo, brindándole un manejo sistémico a la entidad.

Todas las Organizaciones, deben buscar cómo manejar los riesgos partiendo de la base de su razón de ser y de su compromiso con la sociedad; por esto se debe tener en cuenta que los riesgos no sólo son de carácter económico y están directamente relacionados con entidades financieras o con lo que se ha denominado riesgos profesionales, sino que hacen parte de cualquier gestión que se realice.

Conclusiones.

La práctica gerencial actual requiere de una formación más allá de la ciencia de la administración, un mayor énfasis de contenido práctico, de experiencias en situación de trabajo y entre pares, y el desarrollo de capacidades de liderazgo, de forma tal que el protagonismo del cambio esté basado en el equipo de trabajo y en toda la empresa, y no se convierta en patrimonio exclusivo de los niveles directivos, por lo que es necesario tener en práctica una visión gerencial integral en la organización.

Gestionar el riego al tomar decisiones, cualquiera que sea su sentido, deberá contemplar la creación de buenas condiciones de trabajo, ya que no sólo será la clave para su consolidación, sino que significará un estímulo para el crecimiento del personal en la empresa y de la organización, lo que garantiza la optimización de los procesos gerenciales, siempre y cuando se aborde desde las perspectivas de la Gerencia Integral. Es un proceso largo, pero seguro que implica la incorporación de nuevas prácticas y tal vez de nuevos valores. La identificación con los mismos, debe lograrse fundamentalmente en los niveles gerenciales pero más importante aún es que a través de ellos se logre la adhesión de todo el personal. Para ello serán necesarias, dosis suficientes de confianza, credibilidad, tolerancia y firmeza desde las señales iníciales del proceso. En la medida que la información sea directa, que no deje lugar a la duda o a una intención oculta, los focos de eventual resistencia se debilitan, si las personas tienen la posibilidad de canalizar sus inquietudes, de encontrar respuesta a sus temores, se sentirán considerados y más proclives a ser partícipes del proceso y de esta manera se evitan los riesgos.

La Gerencia Integral del riesgo en la Toma de Decisiones de los procesos gerenciales, es uno de los grandes retos a los que se enfrentan no sólo las organizaciones, sino también los individuos que, por una parte, han de acompañar a las organizaciones en cada uno de sus procesos gerenciales y, por otra parte, deben ejercer la función de agentes ante tales procesos.

Hay que reconocer que múltiples factores, tanto de origen interno como externo, pueden afectar el logro de los objetivos de toda organización y es aquí donde es de suma importancia que cuenten con herramientas modernas que les permitan alcanzarlos ante un entorno cada vez más complejo, interrelacionado y cambiante. La valoración de los riesgos institucionales bajo el enfoque gerencial integral del riesgo organizacional y su aplicación ha tomado mucho auge a nivel mundial en todo tipo de actividad, tanto en el sector público como privado, cuya función consistiría básicamente en poner en marcha y coordinar los procesos gerenciales de manera óptimos dentro de las organizaciones.

Bibliografía.

Álvarez, J. (2008). El sistema específico de valoración del riesgo en la administración pública. Costa Rica.

Bonilla, H. (2008). Gestión por resultados basada de los procesos gerenciales. Trabajo de Investigación de Especialización. Instituto Centroamericano de Administración Pública ICAP. Costa Rica.

Carmona, M. (2010). Gestión Integral de Riesgos en la Administración Pública Nacional. Trabajo de Investigación, Universidad de Pinar del Río. Superintendencia Nacional de Auditoría Interna, Cuba.

Gamboa, C.; Y Suárez, C. (1997). Control y evaluación: funciones clave del poder económico. Revista Venezolana de Ciencias Sociales, Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt, 1(01), 53-76.

Hastie, F. (2001). El proceso de toma de decisiones y de resolución de problemas. Anual Review of Psychology, (653), 52-83.

Kerlinger, F. (1988). Investigación del comportamiento. México: Editorial McGraw Hill Interamericana.

Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006, Febrero). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor.

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El artículo Enfoque integral del Riesgo en la Toma de Decisiones de los Procesos Gerenciales aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

Cultura Organizacional: El arte de preguntar con humildad, de Edgar Schein. 2015-02-14 00:31:25

¿Quieres desarrollar el equipo, generar confianza, aumentar la implicación y obtener mejores resultados? Aprende a preguntar.

Por Enrique Sacanell.

La danza del cambio.

Edgar H. Schein es Doctor en Psicología Social por la Universidad de Harvard y profesor emérito de la Sloan School of Management del M.I.T. y es uno de los autores clave en el campo de la "cultura organizacional".

En el libro que aquí comento pone el foco de su atención en el arte de preguntar. Le lleva a ello el comprobar, de un lado, la escasa frecuencia con que se acude a esa importante herramienta conversacional.

Una escasez que provoca errores en los equipos, que genera dificultades en la coordinación de acciones, que lleva a enfrentamientos y conflictos que se hubieran podido evitar si antes de hablar o de actuar se hubiera hecho alguna pregunta.

"Los ingredientes que suelen faltar en la mayoría de conversaciones son la curiosidad y la disposición para formular preguntas cuya respuesta aún no conocemos".

Schein no solo subraya esa característica de la cultura de nuestras organizaciones, sino que también incide en la poca habilidad que mostramos cuando llegamos a realizar preguntas. Por ello nos propone desarrollar nuestra capacidad para realizar preguntas humildes:

"La pregunta humilde es el arte sutil de conseguir que otros se abran, que formulen preguntas cuya respuesta usted no conoce, de forjar una relación basada en la curiosidad y en el interés por la otra persona."

Schein se hace la pregunta de cómo podemos mejorar esa capacidad de hacer preguntas humildes. Y tal como él afirma, la respuesta es sencilla, pero su puesta en práctica no lo es. Vivimos con la idea de que saber conversar es fácil, cuando requiere mucho entrenamiento para desaprender hábitos y manera que hemos ido incorporando de manera poco reflexiva.

Esta es su respuesta:

"1) Hablar menos; 2) aprender a formular más preguntas usando el tipo concreto de preguntar con humildad; y 3) aprender a escuchar y a agradecer mejor."

¿Por qué el adjetivo de humildad? Schein subraya que al preguntar otorgamos un poder temporal al interlocutor, ya que nos colocamos en el lugar del no saber y atribuimos a la otra persona ese poder. Nos volvemos temporalmente vulnerables. Una vulnerabilidad clave para generar la confianza a la que se refiere Lencioni cuando la sitúa en la base de la pirámide que construye equipos de alto rendimiento.

"La confianza dentro del contexto de una conversación significa creer que la otra persona me tendrá presente, no se aprovechará de mi, no me avergonzará ni me humillará, me dirá la verdad y, dentro del contexto más amplio, no me engañará, trabajará para beneficiarme y respaldará los objetivos que hayamos consensuado".

Claro que no hay una fórmula absoluta para preguntar con humildad, no hay recetas peros sí unos criterios básicos que implican manifestar interés y respeto por la otra persona, así como un deseo sincero de escuchar y entender lo que la otra persona nos responda.

En el capítulo final, Schein nos plantea algunas maneras que nos pueden respaldar en el proceso de aprendizaje para ser humildes y preguntar más:

1. Aminorar y cambiar de ritmo.

2. Reflexionar más y realizarse preguntas humildes a uno mismo.

3. Volverse más consciente preguntándose ¿qué más está pasando?

4. Probar a innovar y descubrir el artista que llevas dentro.

5. Repasar la propia conducta tras un evento y reflexionar sobre ella.

6. Ser sensible a las necesidades de coordinación de tu trabajo.

7. Como líder, forjar relaciones con los miembros del equipo en las que prime la confianza y la comunicación válida.

8. Establecer "islas culturales" en las que queden "suspendidas" algunas normas culturales relativas a la autoridad y a las relaciones de confianza.

Termino con una cita del autor:

"Dentro de un mundo cada vez más complejo, interdependientes y culturalmente diverso, no podemos albergar la esperanza de comprender a personas procedentes de distintas culturas ocupacionales, profesionales y nacionales, y trabajar con ellas, si no sabemos cómo formular preguntas y forjar relaciones que se basen en el respeto mutuo y en la admisión de que otros saben cosas que quizá debamos aprender para realizar un trabajo".

Publicado por Enrique Sacanell en 7:30

jueves, 5 de febrero de 2015.

Enrique Sacanell Berrueco

Coach sistémico, experto en procesos de cambio, liderazgo y desarrollo de equipos.

Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad de Deusto. Certificado como Coach por Newfield Consulting y la Universidad de Monterrey (México). Experto en coaching en entornos políticos por la Escuela Europea de Coaching. Diploma en constelaciones organizacionales y coaching sistémico certificado por Infosyon. Practitioner en Programación Neuro-Lingüistica. Experto en análisis grupal por The Institute of Group Analysis of London. Acreditado en la metodología Belbin de Roles de Equipo. Evaluador senior de la Fundación Vasca para la Excelencia (EUSKALIT). Miembro del Consorcio de Inteligencia Emocional. Miembro del consejo de redacción de la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas publicada por el Instituto Vasco de Administración Pública (IVAP).

Licencia Creative Commons:

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Fuente: La danza del cambio

Imagen: Questions

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La 'Rueda de las Emociones' y 6 beneficios de las competencias emocionales. 2015-02-11 04:10:11

Emociones y competencias emocionales.

Por Vittoria Veri Doldo.

GestioPolis.

La emoción es la principal fuente de los procesos conscientes. Las emociones nacen de una forma espontánea sin que tengamos posibilidad de decidir previamente qué queremos sentir, cuándo y cómo.

Las emociones se generan a raíz de los significados, valores, creencias que cada uno atribuimos a una situación, hecho, evento, palabra y se convierten en un proceso de evaluación. Por esta razón, las mismas cambian cuando cambian nuestras creencias de referencia y esto hace que evaluemos las cosas de una manera diferente, según una perspectiva que no es la habitual.

Las emociones por lo tanto corresponden a nuestra realidad, a nuestra dimensión individual y subjetiva, a la manera en que percibimos lo que nos rodea.

Así mismo activan una serie de reacciones bioquímicas, motoras, expresivas, energéticas lo cual permite a nuestro organismo de determinar cómo enfrentarse a lo que está ocurriendo. Pueden servir para prepáranos a actuar, para reaccionar a un evento o situación, para comunicarnos con los demás o bien con nosotros mismos.

No existen emociones neutras, ya que siempre nos provocan sensaciones agradables o desagradables. Lo que varía es la intensidad y la duración. Las emociones, en definitiva, establecen un punto de encuentro entre cuerpo y mente.

La rueda de las emociones

Robert Plutchik (1927-2006) médico, psicólogo y profesor en el Albert Einstein College de Medicina y en la Universidad de Florida, desarrolló una interesante teoría evolucionista con respecto a las emociones, según la cual éstas son la respuesta evolutiva que permiten a las especies animales como al ser humano sobrevivir.

La teoría se basa en 5 principios:

1. Las emociones son mecanismos con función adaptativa para la supervivencia (reacciones a situaciones de emergencia) del organismo y de la comunicación (señales que expresan la intención a la acción)

2. Las emociones tienen una base genética (para lo que son innatas e iguales sin importar la edad, el género, la cultura)

3. Las emociones son construcciones hipotéticas basadas en clases de pruebas o datos (experiencia y estímulos condicionados, el comportamiento de las especies, ejemplo de comportamiento de los otros de la misma especie)

4. Las emociones son cadenas de eventos en los que le feedback tiene la función de estabilizar el comportamiento con consecuente homeostasis del organismo y de esta forma: estímulo externo à evaluación (riesgo / bienestar) à sensaciones à modificación fisiológica à acción à efecto sobre el evento - estímulo

5. Existen relaciones entre las emociones que pueden ser representados por un modelo de cono invertido tridimensional

['The Nature of Emotions' by Plutchik – picture from cityarts.com]

Según Plutchik ‘’Las emociones primarias son biológicamente primitivas y han ido evolucionando para permitir a las especies sobrevivir “(Plutchik, 1980). Él identifica 8 emociones primarias cada una con su distinto grado de intensidad. Cualquier otra emoción es el resultado de combinaciones de estas 8. Cada emoción primaria se asocia con propósitos específicos dirigidos a garantizar la supervivencia de las especies.

Cada emoción principal tiene su opuesta y es imposible sentir una emoción y su opuesta simultáneamente. Cada una de estas emociones actúa como un interruptor que activa un comportamiento con elevado valor de supervivencia.

Plutchik divide las emociones primarias de esta manera:

alegría – tristeza

confianza - repugnancia

rabia – miedo

sorpresa - anticipación

La rueda de las emociones de Plutchik pone de manifiesto las polaridades, la intensidad decreciente de las mismas, los estados intermedios y las semejanzas (disminuyendo la intensidad las emociones se mezclan con más facilidad).

La mente emocional

Las emociones tienen su lógica y sus razones. Hace unos años se ha ido identificando un modelo de ‘mente emocional’ la cual es mucho más rápida de nuestra mente racional, porque hace que actuemos sin detenernos a reflexionar. No hay espacio para una análisis deliberada como ocurre en nuestra mente racional.

Las acciones que derivan de la mente emocional nos proporcionan una sensación de seguridad ya que nacen de una forma de ver las cosas más sencilla e inmediata que la mente racional, muy a menudo, no puede entender.

La mente emocional reacciona al presente como si fuera el pasado ya que bebe de las creencias que guardamos en nuestro inconsciente. Por lo tanto la reacción instintiva, en la mayoría de los casos, depende de la asociación que se produce en nuestra mente con la imagen que tenemos delante; o bien con el pensamiento que una situación, aunque nueva o desconocida, despierta. La mente funciona por imágenes y las imágenes crean nuestros pensamientos a los cuales el cerebro asocia emociones determinadas.

Por lo tanto pensamientos y reacciones serán pensamientos y reacciones del pasado por mucho que creamos de estar viviendo una circunstancia momentánea.

La mente emocional se puede considerar un radar para detectar peligros. La realidad que observamos puede resultarnos extremadamente compleja e imprevisible, por lo tanto necesitamos construir esquemas mentales, explicaciones subjetivas del mundo y de su funcionamiento, para así poder manejar tanta información. De tal manera, la observación nos lleva a crear una teoría o mapa de vida que nos ayuda a orientarnos.

La cuestión es que, antes o después, dicha teoría se revela obsoleta y hay que revisar los esquemas, cambiar esta realidad confortable dentro de la cual hemos estado viviendo. Y salir de esta zona de confort genera miedo e inseguridad.

La gestión de las emociones y la renovación de los esquemas nos permiten desarrollar capacidades fundamentales para enfrentarnos a la realidad cambiante en la que vivimos, haciendo que la mente emocional no se quede estancada interpretando únicamente el presente a través de las experiencias pasadas.

Las competencias Emocionales

Las emociones ayudan el desarrollo de nuestra personalidad, de la capacidad de reaccionar frente a los acontecimientos y de relacionarnos con nosotros mismos y con los demás.
Las competencias emocionales nos permiten identificar nuestros estados interiores, reconocer nuestras necesidades y preferencias, determinar como nos controlamos, haciendo que lo que sentimos, lo que pensamos, lo que hacemos coincidan.
Generan conciencia de valores y objetivos propios para que nos dejemos guiar por ellos; conciencia de las fortalezas y de las debilidades; apertura a las criticas.
Proporcionan seguridad, motivación, autoestima, equilibrio.
Nos dan más flexibilidad y nos permiten evitar ser esclavos de los impulsos y reaccionar con calma a las situaciones más difíciles.
Además, nos permiten desarrollar también habilidades sociales y empatía.

Autora: Vittoria Veri Doldo

10-02-2015

Vittoria Veri Doldo:

Abogada, experta en Credit&Risk Strategy Management, Human resources Developer, Coach, Reiki Master. He podido trabajar en multinacionales de distintos sectores: industria de la automoción; bancario; textil, desarrollando mis funciones en el ámbito de CRM de excelencia, Finanzas, Change Management y HR. He dedicado más de 10 años a la gestión del capital humano con el intento de fomentar la creatividad de las personas, detectar y aprovechar su potencial, impulsar el autoconocimiento, acompañándoles hacia el conseguimiento de resultados concretos. Y siempre en entornos competitivos y cambiantes, con elevados niveles de presión y marcada orientación al logro de objetivos. Licenciada en Derecho - Abogada / Master en Dirección de RR.HH. / Master en Coaching Transformacional / Formación en Gestalt&PNL - Institut Integratiu, Barcelona / Diploma Técnico Superior en Dietoterapia Bioenergética: naturista y MTC / Master en Kinesiología Integrativa / Terapeuta y Maestra Reiki [Fed. Num. 3617] Otros masters y cursos empresariales: Formación en strategy and risk management / Formación en gestión de cobro y negociación / Formación en dirección y motivación laboral / Formación en gestión de grupos / Formación en customer care relationship. Mi web: www.healthenergycoaching.com.

Licencia:

Creative Commons. Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.

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Fuente: GestioPolis

Imagen: Emotional intelligence

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Los 6 compromisos que los líderes deben asumir con sus profesionales. 2015-02-08 07:43:52

Lo que los líderes sabios hacen para lograr el compromiso de sus profesionales.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

Glen Llopis en la edición de Forbes.com del pasado 2 de febrero plantea lo que los líderes sabios hacen para lograr el compromiso de sus profesionales.

Recientemente un artículo publicado en el New York Daily News destacaba el hecho de que casi el 70% de los trabajadores en Estados Unidos se sentían mal en el trabajo. Este hecho se confirmaba con los resultados de la encuesta efectuada por Gallup y es un indicador de que la mayoría de los estadounidenses no se encuentran comprometidos con su trabajo.

En el momento actual los líderes deben ayudar a los profesionales que lo desean a madurar con nuevas responsabilidades. Éstos quieren sentirse valorados y retados con nuevas oportunidades. La única forma de saber si alguien puede crecer y desarrollarse es a través de nuevos retos. El líder debe dedicar su tiempo y sus esfuerzos a detectar y ofrecer estas nuevas responsabilidades a sus colaboradores.

Los líderes actuales deben centrarse continuamente en el crecimiento de sus equipos y en fortalecer las competencias de sus miembros para lograr que los equipos sean más eficientes. De esta forma contribuye a crear un entorno de innovación y de iniciativas. Para lograrlo Llopis ofrece una serie de pistas sobre lo que los profesionales desean de sus líderes si quieren obtener su compromiso:

1.- No crear tensiones innecesarias.

Los líderes en ocasiones originan tensiones inconscientes cuando pretenden que sus profesionales actúen como ellos en lugar de permitirles que sean auténticos. Si éstos perciben que no les importan al líder puede surgir el resentimiento, por el contrario respetarán a los que están dispuestos a sacar partido de sus competencias y permiten que no se sientan limitados o restringidos.

2.- Detectar las competencias de sus profesionales.

El líder debe detectar las fortalezas de sus colaboradores, en lugar de criticar sus debilidades y trazar planes en los que puedan contribuir al máximo. Tiene, también, que detectar qué es lo que importa más a sus profesionales y permitirles que crezcan y lo desarrollen.

3.- Facilitar el desarrollo del potencial de los miembros de su equipo.

Nunca seremos capaces de conocer de lo que un colaborador es capaz si no le damos responsabilidades para conocer su auténtico potencial. Para ello se les puede poner en situaciones en los que puedan incrementar su confianza y autoestima. Supone que el líder debe estar dispuesto a observar y a permitir los fallos y a ayudarles a superarlos.

4.- Situar a los miembros del equipo en posiciones en las que tengan influencia.

Situar a los miembros del equipo en posiciones en las que tengan influencia para ver cómo reaccionan y se comportan en su nuevo rol. Supone permitir que estos descubran su potencial y observar cómo lideran y colaboran con otros. Los profesionales más comprometidos son aquellos que sienten que sus líderes confían en ellos y les asignan responsabilidades, concediéndoles autonomía para desempeñarlas.

5.- Compartir los éxitos con los miembros del equipo.

De esta manera conseguiremos que se sientan parte importante de los logros. Los colaboradores quieren apoyar, también, a sus líderes en los momentos en que estos se sienten vulnerables si éstos son capaces de serlo suficientemente transparentes para compartir sus momentos de debilidad. No aspiran a tener líderes perfectos , sino quieren que sean lo suficientemente abiertos como para compartir su camino con ellos.

6.- Mostrarse consistentes.

Mostrarse consistentes, para facilitar el que los profesionales puedan confiar en ellos y ganar su respeto. En muchas ocasiones los líderes no son conscientes de que para retener y comprometer a sus colaboradores deben tener en cuenta en sus actuaciones a los intereses, deseos y aspiraciones de éstos. Si no se sienten respaldados por sus líderes no se van a comprometer.

Publicado por Isabel Carrasco en 21:20

miércoles, 4 de febrero de 2015

Isabel Carrasco:

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. Actualmente trabaja Jefe de Servicio de Formación en la Consejería de Sanidad de Madrid. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.

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domingo, 22 de febrero de 2015

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