Tecnologia Emprendedora: 5 Validaciones imprescindibles para tu idea de negocio y Entrevista a Eugenio Morales, CEO de Anuda Seguros

5 Validaciones imprescindibles para tu idea de negocio 2015-01-29 16:30:00

Te explico 5 validaciones imprescindibles para tu idea de negocio en internet: Producto, Propuesta de valor, Competencia, Palabras Clave y Viabilidad.

Soy Quique Mora, autor del blog www.analizatuidea.com con el que pretendo ser una referencia analizando ideas de negocio en internet de emprendedores primerizos en el mundo online. En mi blog hablo de análisis del producto/servicio, la propuesta de valor, del análisis de competencia y de las palabras clave y por supuesto de la viabilidad económica.

1) Hablemos del Producto entendido de forma amplia como la idea/producto/servicio (en adelante producto) que pretendemos ofrecer.

Parece obvio decir que debes tener acceso total al mismo, a stocks, imágenes de calidad o posibilidad de realizarlas, descripciones claras y específicas y demás características o atributos. Te voy a poner varios ejemplos para que entiendas a que me refiero:

- No puedes basar ti idea por ejemplo en vender botas de fútbol sin tener acceso a los proveedores y te aseguro que no es sencillo si comienzas.

- Tampoco deberías confiar en vender un servicio por ejemplo de asesoramiento a empresa si no defines muy claramente en que consiste ese servicio y sobretodo que beneficios puede aportar a tus potenciales clientes.

- Por poner un último ejemplo, no deberías esperar conseguir anunciantes para tu plataforma online, si no conoces en profundidad el mundo del marketing y la publicidad.

- Mas sobre producto.

El producto es lo primero, si no dominas tu producto, mejor busca otra idea.

2) Tu propuesta de valor entendida como la forma en que solucionas de forma mejor, mas barata o distinta un problema concreto de un grupo o segmento de clientes.

No te dejes llevar por las bondades de tu producto, los potenciales clientes no van a apreciar la mayoría de las características de tu producto que para ti son fundamentales.

Mi consejo es que no te ocupe demasiado construir el producto perfecto con todas sus funcionalidades, dedica el máximo esfuerzo en construir solo el producto mínimo viable.

Y muestralo cuanto antes a tus clientes, aprende de ellos, de sus reacciones y ajusta tu propuesta a solucionar sus problemas comunes mas evidentes.

Diferénciate con tu propuesta de valor, la alternativa es ser el mejor (difícil) o el mas barato (peligroso, saldrá otro mas barato).

3) Competencia entendida en el offline, no pierdas de vista que internet es una parte de la realidad, la realidad es mucho mas amplia y no todos tus potenciales clientes buscan en internet.

Te sugiero que aproveches este hecho para llamar a tu competencia y aprender como venden, que te proponen, como solucionan tu problema.

Hazte pasar por comprador o busca alguien que lo haga por ti, si crees que te conocen.

Estudiar a la competencia nos puede salvar de un gran error, inventar algo que ya esta inventado.

4) Palabras clave entendidas como las que usan los potenciales clientes para buscar e google por su problema o bien por nuestro servicio.

Debes analizar y descubrir aquellos grupos de palabras que se usan en los buscadores que determinan intereses por parte de los clientes y crear páginas específicas para cada uno de estos grupos de palabras.

Puedes ayudarte de herramientas como el Planificador de palabras clave de google adwords y la herramienta Semrush, de las cuales hablo en mi blog.

5) Viabilidad entendida como que hay suficientes búsquedas para la totalidad de los grupos de palabras clave seleccionadas que me pueden proporcionar visitas de publico objetivo que tratare de convertir en ventas.

Y además que esas ventas tengan un pedido medio y margen bruto suficientes para rentabilizar mi idea de negocio en internet.

Puedes revisar este otro articulo de este mismo blog en el que te hablo de la Viabilidad económica de tu idea de negocio en internet.

Espero que este artículo haya sido de tu interés y si es así te pido que lo compartas.

También me ofrezco a responder a tus dudas o comentarios al pie del artículo.

idea de negocios

Soy Quique Mora y analizo ideas de negocio en internet de emprendedores primerizos en el mundo online. Accede al Curso gratuito analiza tu idea de negocio en internet.

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El artículo 5 Validaciones imprescindibles para tu idea de negocio aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

Entrevista a Eugenio Morales, CEO de Anuda Seguros 2013-03-11 18:10:00

Entrevistamos a Eugenio Morales, CEO de Anuda Seguros, una compañía que apuesta fuerte por la diferenciación a través del Cloud Insurance, aportando un valor añadido al tradicional comparador de seguros.

Entrevista a Eugenio Morales

1. Breve historial en Internet del CEO de la empresa
Como co-fundador y CEO de Anuda Seguros, soy un emprendedor con mucha experiencia. Mi primer contacto con Internet fue en el año 2000, al cursar un Máster en E-Business en La Salle, motivado por una empresa que había desarrollado del sector servicios sanitarios para aseguradoras, que tenía una gran necesidad de trabajo en movilidad con manejo de datos.

En paralelo desarrollé una empresa de call center sanitario para aseguradoras de salud, que vendí en el 2004. En el año 2005 creé una empresa junto a Grupo Confide, gestora de activos inmobiliarios vinculados al sector asegurador, con esta empresa entré de lleno en Internet, teniendo 3 webs y una potente estrategia de captación de tráfico, aquí viví el gran potencial de este canal, y en el 2010-2011 cursé el MIB (máster Internet Business).

2. ¿Cómo surgió la idea que dio lugar a Anuda Seguros?
En el año 2010 decidí hacer un parón en su actividad profesional y de emprendimiento, y aprovechando la crisis, estuve 6 meses en USA con mi familia. A la vuelta sabía que quería montar un nuevo negocio y que sería en Internet, y del sector que más dominaba, de seguros. La idea surgió de lo más potente: la necesidad de seguir creando.

Con mi experiencia en la mediación de seguros, definí, sin ponerse límites por la idiosincracia del sector asegurador, como debería ser una herramienta en Internet para que permitiera a un particular 3 cosas: Controlar que seguros tenía, ahorrar tiempo y dinero y disponer de un experto en sus seguros.

La clave de la propuesta de valor era los "TUS":

- Tomar el control de TUS seguros: tener todos TUS seguros de diferentes aseguradoras en un mismo sitio: Cloud Insurance.

- Ahorrar tiempo y dinero con TUS seguros: al tener el control y los datos de Tus seguros, puedes ahorrar dinero de forma muy eficiente en todos tus seguros y lanzar comparadores casi sin teclear datos, gracias al Cloud insurance. Las aseguradoras pueden lanzarte ofertas especiales para tí, si tienen acceso a ciertos datos de TUS seguros, al saber que lo vales como cliente: cross selling, targeting, etc.

- Disponer de un experto en TUS seguros: cuando tienes un problema con un seguro, quieres que un experto que conoce TUS seguros te ayude, ahí está la clave del Cloud insurance, de nuevo.

3. ¿Cómo ha sido el arranque, cuál ha sido hasta el momento la mayor dificultad? ¿Qué recomendarías a los emprendedores que están pensando lanzar un proyecto en Internet?
Al lanzar una empresa en cada fase hay una dificultad que se convierte en la ESTRELLA y cuando la has superado ni la recuerdas, todo tu foco está en la siguiente, y pasas diferentes fases, hasta la fecha ha sido la conectividad con las aseguradoras, y en un plazo corto, lo será captar clientes, y seguramente luego será mantenerlos, etc. Es como viajar en coche por una carretera de montaña, sólo te preocupa la siguiente curva, las otras no las ves en ese momento.

Que lo más importante antes de lanzarse, es evaluar de forma muy objetiva, sin pasión, donde estarán los grandes retos, y nunca menospreciar ninguno, cierto que lo haces siempre y suele ser por desconocimiento.

4. ¿Cuántas personas participan en el proyecto? ¿Qué perfil tiene el equipo directivo?
Actualmente somos 13 personas, pero hemos contado con la ayuda de nuestro principal accionista Confide Correduría, y de sus grandes profesionales.

El equipo directivo lo forman 3 personas y yo, que cubren los 3 pilares de un negocio en Internet, en mi opinión: la tecnología (Internet), Marketing online (la captación de clientes en ese medio) y servicio a cliente (cumplir la propuesta de valor), y por mi parte aporto a los 3 pilares la capa del sector asegurador (el mercado).

5. ¿Qué valor añadido aportan a sus usuarios? ¿Qué les diferencía de servicios web similares?
En nuestro sector: seguros en Internet, el rey es el comparador de seguros, para nosotros es una pieza clave de nuestra propuesta de valor, que se potencia con nuestra diferenciación el Cloud insurance (los datos de tus seguros), ya que pasas de consultar un comparador introduciendo datos a tener TU comparador, ya que capta tus datos del Cloud y las ofertas que recibes pueden personalizarse según tu valor como cliente.

6. ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Reportan beneficios en la actualidad (de dónde provienen sus ingresos)? ¿Qué consideran prioritario en su estrategia de crecimiento?
Nuestro modelo es de mediador de seguros, es decir, cobramos una comisión de las aseguradoras por los seguros que nuestros clientes gestionan y contratan en Anuda Seguros, y destinamos la mayor parte de esos ingresos a mejorar nuestra plataforma, por lo que Anuda es gratis para sus usuarios.

7. ¿Qué opina de la llamada Web 2.0? ¿Cómo ve la Internet del futuro?
La Internet del futuro, será la Internet del Cloud y la movilidad, igual que ANUDA te permitirá optimizar tus seguros, sin ir a un comparador a teclear datos, y a recibir las mejores ofertas por tu cartera de seguros, sin ir a buscarlas una por una, en muchos otros servicios y productos en los que la información es la clave, no se me ocurre ninguno que no lo sea, no irás tu a buscar ofertas, con los datos de tus comprar, te llegarán las propuestas más eficientes para tu estilo de consumo en el momento justo, y aquí serán claves los Clouds por producto: alimentación, ocio urbano, seguros, financieros, electrónica, deporte, etc.

¿Qué debe contener? 2013-02-22 05:21:21

En primer lugar, definámoslo. ¿Cuál es su objetivo? El único y exclusivo fin que debe tener el resumen ejecutivo es el de atraer, enganchar al lector para que siga leyendo el plan de empresa al que acompaña.
Daniel Soriano, profesor de Gestión Emprendedora del IE, lo define muy bien: "El resumen ejecutivo es el currículum vitae del plan de negocio. Tiene que vender la empresa, no describirla. Sería como el tráiler de una película: no te cuenta todo lo que pasa, pero te engancha para verla. En el caso del resumen ejecutivo, el inversor tiene que tener ganas, una vez leído, de continuar leyendo del plan de empresa o de conocer al emprendedor".

Es importante recalcar que el resumen ni puede limitarse a ser un índice del plan de negocios ni debe añadir información nueva que no aparezca en el plan. Tampoco puede ser un copia y pega de algunos párrafos del informe extendido. Ha de ser un compendio de las cinco ideas claves que se desarrollan en el trabajo posterior, redactado ex profeso para dar una primera impresión de la compañía y del emprendedor. Esta filosofía es válida tanto si el plan de empresa es para atraer inversores, como si se trata de captar socios o proponer cambios en la organización.

El resumen ejecutivo ha de contener las ideas claves y hacerlo de forma muy esquemática. Ha de ser muy concreto y breve y, de su lectura, el destinatario tiene que poder extraer los puntos más importantes de la idea de negocio que se le está presentando. O como defiende Rodolfo Carpintier, "debe demostrar de forma concisa que se ha estudiado bien el sector, que muestra cifras ambiciosas pero bien razonadas y que explica correctamente la diferenciación que quiere implementar". Pero ante todo ha de ser llamativo y atractivo. Por eso, el resumen ejecutivo debe contener:

La idea: cuál es la propuesta de valor que presentamos. En qué consiste nuestra idea y cuál va a ser la clave del éxito de nuestro proyecto. Como explica Guy Kawasaki en The Art of Executive Sumary, debe presentar el gran problema para el que hemos encontrado la gran solución. En este párrafo no está de más explicar –aconseja Martí Pachamé, profesor asociado de Finanzas de EAE–, "si estamos ante un océano azul o un océano rojo, para ayudar al lector a situarse en un entorno concreto". Es decir, si estamos ante un mercado en crecimiento o consolidado y a quién dirigimos nuestra propuesta, aunque la explicación detallada del público potencial y objetivo la desarrollemos a continuación, algo que debe resolverse como mucho en en dos o tres líneas.

La ventaja competitiva: debemos ser capaces de demostrar que el modelo que estamos proponiendo no es fácilmente copiable y que además se puede mantener en el tiempo. Es donde suelen surgir más problemas a la hora de ponerlo por escrito. Aquí hay que explicar muy bien cómo está resolviendo el mercado actualmente el problema que hemos detectado, cómo nos vamos a diferenciar del resto, si tenemos alguna patente, si destacamos en sostenibilidad…

El estado del producto y el desarrollo tecnológico: cuando existe algún tipo de valor añadido relacionado con la innovación y desarrollo tecnológico es importante avanzarlo aquí de manera breve, incluyendo si es necesario un pantallazo o una imagen sobre el tipo de tecnología que incorporamos, pero "sin entrar en excesivos detalles técnicos, a no ser que formen parte de tu valor añadido, y si es así deben ser explicados de forma muy sucinta", insiste Soriano. También es importante destacar en qué fase de desarrollo está el negocio o el producto: si está en creación, si está a punto de lanzarse al mercado o si ya lleva un tiempo. Es muy importante destacar si se ha conseguido algún tipo de alianza, si se cuenta con partners, si se ha hablado ya con proveedores, si hay algún prototipo. Se trata de reflejar que el proyecto ya está adquiriendo visos de realidad.

El equipo: todos los expertos son unánimes en este punto. Interesa más el equipo que está detrás de la idea que la idea en sí, porque de su experiencia, profesionalidad, preparación y compenetración es fácil deducir si el proyecto va a llegar a buen puerto o no. No se trata de incluir aquí el currículum, si no de realizar una pequeña descripción de aquella parte de la formación o experiencia de los integrantes.

Las necesidades financieras y la rentabilidad esperada: no olvidemos que en la mayoría de las ocasiones nos estamos dirigiendo a un inversor, con lo cual es muy importante incluir las cifras y los cálculos que refrenden los números que estamos ofreciendo. No es necesario dar una explicación detallada de cómo hemos alcanzado esas cuentas, pero sí exponer de forma clara cómo vamos a obtener beneficios y cuándo los vamos a conseguir. O como señala José Martín Cabiedes, cofundador de Cabiedes & Partners, "los números de ingresos para ver cómo de escalable es el modelo y de gastos para ver cómo es de intensivo en capital y cómo es la estructura de costes". Han de ser números atractivos, pero realistas. Si caemos en la autocomplacencia o en las quimeras, el inversor va a desechar el informe sin ni siquiera detenerse a analizar el plan financiero. También debe incluirse en este apartado la forma en que se va a compensar la aportación del inversor. No es necesario plantear porcentajes ni plazos concretos, si no exponer grosso modo cuál va a ser la forma de participación en el accionariado y cómo y cuándo va a poder recuperar la inversión.

Logros, patentes, hitos: cualquier tipo de reconocimiento, hito, logro, premio, subvención y distinción alcanzada debe ser incluida en este apartado. Y también si existe alguna alianza tanto para el conjunto del negocio como para una parte de él (proveedores, distribuidores y productores, entre otros)

Modelo de suscripción 2013-02-20 09:30:44

Cualquier modelo de suscripción se basa en encontrar un patrón de compra que sea repetitivo y periódico", aclara Megías, para quien la belleza de este proceso está en conseguir establecer "una especie de cinta transportadora, que se convierte en gratis al poco tiempo de instalarla entre tu almacén y la casa del cliente. La belleza está en que puedes hacer up selling (técnica para venderle un producto o servicio más avanzado y sofisticado) y cross selling (venta cruzada) y decirle al cliente que por sólo X euros más le puedes enviar otros productos. Y ahí tienes un componente de cebo y anzuelo.

Es un modelo con el que tienes enganchados a los clientes durante mucho tiempo". Por ejemplo, la empresa turca Unnadó, que hace ventas flash de ropa y complementos para bebés y embarazadas, cuando recibe un pedido de una de sus clientas, en lugar de enviar un correo electrónico de confirmación, llaman por teléfono a la clienta para agradecerle su compra, para que sienta que hay alguien físico detrás del negocio, y para intentar venderles más productos.

Este modelo de generación de ingresos busca encontrar un patrón de compra repetitivo y periódico

Megías cita dos empresas que saben aprovechar las ventajas del modelo de suscripción. Una es JolieBox, "que cogen una caja muy cuidada y se la envían, principalmente, a chicas con muestras de cosmética y perfumes. Las clientes pagan una pequeña cantidad mensual para recibir esas muestras. JolieBox consigue las muestras de las propias marcas, que, en unos casos, se las envían gratis y en otras, incluso las marcas pagan para que se incluyan en las cajas. JolieBox se convierte en una empresa de logística de cajas". Y en esa misma línea, también MyKerbox. "La belleza de MyKerbox no se basa sólo en que envían cajas con compresas sino que, además, muestras por las que los laboratorios farmacéuticos pagan para que se incluyan en esas cajas. Y se establecen procesos paralelos en los que la plataforma pregunta a sus clientas sobre qué les han parecido las muestras que han recibido. Con esa información que les sirve la plataforma, las propietarias de esas muestras obtienen feedback".

¿Y en un restaurante clásico?
¿Se puede aplicar este modelo de generación de ingresos a un negocio tradicional? La respuesta es sí, porque ya se ha venido utilizando este y otros modelos a los negocios offline. Por ejemplo, Riera recuerda el caso de un emprendedor con el que estuvo trabajando su modelo e incidiendo mucho en la propuesta de valor y los clientes. "A partir de aquí, fuimos afinando aspectos: ¿cómo entregar el producto y/o servicio al cliente? o ¿qué relaciones construiré con él a largo plazo? Este emprendedor quería abrir un restaurante y, en lugar de trabajar sobre un modelo clásico de hago comida, la sirvo y me pagan por consumirla, innovó".

Riera subraya que analizaron qué necesidades tienen ahora los clientes "y el emprendedor propuso hacer dentro del restaurante un club de maridaje de vinos, con catas, alquiler de espacio en su bodega para guardar los vinos de los clientes, eventos en los que el vino es el elemento central, etc.". Todo eso utilizando un modelo de suscripción al club y así "se pueden rentabilizar temporadas bajas de la semana con menos afluencia para reservar espacio de tu local a los miembros del club y generar una base de datos para fidelizar".

Para Riera, el hecho de mezclar diferentes estrategias puede llegar a cambiar por completo el modelo. "De hecho, hay empresas que empiezan de una forma y acaban haciendo otra cosa", añade.

Incluso dentro del propio modelo de suscripción se puede innovar. Por ejemplo, como explica Penichet, "Yocomobien es una plataforma en la que se suscriben sus clientes para recibir en casa todos los lunes –o lunes alternos– una cesta con la comida de la semana (cinco platos principales) elaborada por dietistas. Se definen como un modelo de suscripción abierta, porque en cualquier momento el cliente puede pausar la suscripción, porque una semana no va a estar en casa, por ejemplo".

Como esto va de mezclar modelos para hacer más rentable el negocio, la suscripción se suele utilizar en los modelos freemium –en los que profundizaremos más adelante–. Por ejemplo, Notefliht. Es una plataforma de edición musical con dos tipos de clientes: usuarios que acceden a su tecnología de forma gratuita (con limitaciones a determinadas herramientas) y clientes de pago (músicos, productores, profesores, estudiantes, escuelas de música, estudios de grabación, etc.), que a través de una suscripción mensual o anual pueden aprovechar todas las ventajas de su software de edición musical.

Señales de alarma 2013-02-20 07:38:12

Evidentemente, la más clara es si no vendes. "Es cuando el mercado te dice gracias, pero paso de pagar por tu producto", indica Callas.

No llegas
O vendes, pero no llegas a tus previsiones de ventas. "Tendrás que analizar, a priori y con detalle, los motivos. Con total seguridad, la propuesta de valor no es consistente, es decir, no estás aportando valor, intentas vender algo que tu cliente no aprecia. Y eso es muy grave", señala Riera.

Otro motivo sería –según este experto– que los ciclos de venta son más largos. "Piensas que vas a vender muy rápido y los clientes necesitan más tiempo para pensarse el hecho de la compra o la necesidad de adquirir ese servicio o producto porque no es de primera necesidad (sobre todo, las empresas) y tardas más en vender". Así, en lugar de vender en tres meses, tardas 10. "No nos dicen que no lo quieren, pero tardaremos más tiempo en comercializarlo". Y eso debes analizarlo, porque implica grandes cambios en el proceso de desarrollo, en los costes, en la búsqueda de financiación, etc.

Fidelización
Otro problema es fallar a medio plazo en la fidelización de los clientes, es decir, que te compren una vez, se queden contentos, pero no repitan o lo hagan a muy largo plazo. "Ahí, el problema es que no somos capaces de establecer relaciones duraderas", asegura Riera.

O que los costes sean muy elevados. "Se nos disparan los costes y eso tiene que ver con que no has tenido en cuenta los márgenes. Y son muy importantes en las fases de arranque. A veces diseñamos modelos con una propuesta de valor buena y con el cliente encantado, pero que, al producir ese valor, se nos disparan los costes. Si analizamos, vemos que los márgenes son demasiados justos y pinchamos. Es como si el motor que, aparentemente funciona, de repente se queda sin fuerza porque va perdiendo gasolina. Y para solucionarlo debes invertir más recursos, que, en la mayoría de las ocasiones, no tienes", advierte este experto.

Como señala Penichet, " si tu modelo ingresa dinero desde el primer día, y empiezas a notar que las ventas disminuyen, notarás la ralentización enseguida".

Patricio Hunt, socio director de la aceleradora Intelectium, recomienda no quemar dinero en estrategias infructuosas en marketing online, sobre todo, en e-commerce. "El error más típico es cuando invierten, por ejemplo, 200 euros por captar un cliente que te deja, en ciclo de vida, un margen inferior a 100. Hay una mala praxis cuando se invierte en actividades de marketing y no se analiza previamente la ecuación de inversión versus coste de ciclo de vida del cliente. El error es captar a cualquier coste".

¿El producto?
Hunt insiste en que se centren en la adquisición de producto. "Es importante tener una cantidad enorme de producto para dar mejor servicio a un mayor número de clientes".

Megías añade otra que llama 'el hada de los usuarios': "Es la idea de que aún no tenemos claro cómo ganaremos dinero, pero cuando tengamos suficientes usuarios vendrá el hada, los tocará con su varita y empezaremos a ganarlo".

Otra alarma es –apunta Megías– cuando el equipo se preocupa mucho de los costes y poco de cómo generar ingresos. "O la de aquellos que no han pensado bien cómo conseguirán clientes. Han debido probar muy bien que el canal que utilizarán existe y funciona y serán capaces de atraerlos. Probar es maravilloso, pero como no somos ricos, primero piensa en quién es tu early adopter, con el que vas a comenzar a trabajar. Y cuando lo hayas probado suficientemente, ya habrá tiempo de ampliar el rayo láser para disparar a más potenciales clientes", dice Megías. Otra señal es si no hay competidores o dicen que no los hay: "Cuando alguien apunta eso, o miente o no ha estudiado bien el mercado. Lo mejor es que haya competencia porque eso nos obliga a estar mucho más vigilantes", sostiene Callas.