Tecnologia Emprendedora: Business Model Canvas. La MetodologÃa Canvas como nueva forma de agregar valor. y Canchas de FÃºtbol 5 Otro Rentable Negocio

Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. 2012-10-09 10:14:45

Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.

Por Sebastián Andrade.

Innovación.

Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.

Lesley Robles: "Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido".

Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.

Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

Según él, “incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione”. Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar “Business Model Generation”, su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?

En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.

Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los nueve módulos

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes.

El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuestas de valor.

El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.

3. Canales.

Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relación con el cliente.

Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Fuentes de ingresos.

Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos clave.

Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades clave.

En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8. Asociaciones claves.

Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?

9. Estructura de costos.

Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Socios clave. ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?	Actividades clave. ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?	Propuestas de valor. ¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?	Relaciones con clientes. ¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?	Segmentos de clientes. ¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave. ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?	Canales. ¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes. ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?	Fuentes de ingresos. ¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?

Desarrollar las habilidades

En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. “Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a “monetizar” y generar ingresos”, explica.

El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.

Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias”, dice Lesley.

“Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido”, dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.

Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que “el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta”.

03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade

Licencia:

Creative Commons

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Fuente: Innovación

Imagen: Planning

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Canchas de Fútbol 5 Otro Rentable Negocio 2012-06-05 00:06:29

El fútbol 5 o fútbol sala es un deporte moderno que tiene cada día más aficionados. La fiebre por este deporte parece crecer con cada día y la prueba de ello es que encontrar una cancha libre por las noches después del trabajo es un verdadero reto.

Las canchas de fútbol 5 suelen estar abarrotadas por jóvenes y otros no tan jóvenes que buscan pasar un momento de sano entretenimiento con los amigos, en un ambiente seguro, agradable y con todas las comodidades del caso para poder practicar este deporte. Y esto desde luego lo convierte en un atractivo y rentable negocio.

Si bien la propuesta es muy lucrativa, este no es un negocio de poca inversión ya que se requiere tomar en consideración varios aspectos para la adecuación de las canchas deportivas previo a su lanzamiento que te describo a continuación, así como la estrategia de mercadeo y ventas que como siempre lo reafirmo, no dejan de ser determinantes para el éxito de todo negocio.

Ubicación del Negocio
Es fundamental que la ubicación de las canchas de fútbol 5 se ubiquen en un área relacionada con el mercado objetivo al cual deseas llegar. Es ideal que tu mercado de clientes sea medio-alto, ya que así podrás asegurar que tendrán la capacidad económica para pagar tus servicios. Por tanto tendrás que buscar una ubicación en una zona ejecutiva o residencial con esas características.

Para esto es recomendable realizar un estudio de mercado a través de encuestas a jóvenes en distintos segmentos de edades que puedan opinar acerca de su atractivo por esta clase de negocios en su zona o colonia.

También es fundamental que el terreno para la construcción de tus canchas sea completamente accesible desde distintas vías para que esto sea un atractivo adicional para tus clientes por el tema del tráfico. Una buena cancha ubicada en un barrio inseguro o complicado de llegar, hace menos llamativo el uso de las mismas.

Inversión Inicial
Para que el negocio sea atractivo, debes preparar un plan de negocios que te permita adecuar las canchas con ciertas características de infraestructura y comodidades a saber:

Las canchas deben adecuarse con césped o bien grama sintética
Pueden ser techadas, lo cual debe tomarse en consideración pues implica doblar la inversión inicial
Iluminación. Recuerda que el uso principal de las canchas es durante las noches
Parqueo con seguridad
Oficina para atención al cliente
Área de cafetería
Suficientes baños y vestidores
Un adecuado sistema de drenajes
Mallas y protectores para cada cancha
Equipo de cómputo y oficina
Trámites legales y fiscales

Inversión inicial aproximada: us$ 50,000 (unos 39,000 Euros)

Aprovechamiento de las Canchas
Regularmente el futbol 5 suele tener una demanda alta en horarios nocturnos entre las 18 hasta las 22 horas aproximadamente. Sin embargo durante el resto del día deberás ingeniártelas para poder rentar las canchas a colegios y escuelas del sector para poder aprovechar al máximo el recurso que de por sí es bastante costoso.

Proyección de Utilidades (Cobro por Hora)
Regularmente la renta de las canchas se hace por hora que suele ser un período totalmente razonable para que se pueda utilizar una cancha de fútobol 5 sin que el costo para el cliente sobrepase su capacidad de pago.

Un precio promedio suele ser unos us$25 en horario pico (nocturna) y hasta unos $20 durante el día. Dependiendo entonces del número de canchas que puedas tener, podrás hacer una proyección de los ingresos a facturar.

Por ejemplo, si cuentas con 4 canchas de fútbol, tu proyección sería más o menos esta:

1 Cancha rentada 3 horas diurnas x día: us$ 45
1 Cancha rentada 4 horas nocturnas x día: us$ 100
Total: $145 dólares por cancha
Total 4 canchas $580 diarios x unos 20 días al mes: $11,600
Otros servicios prestados: $ 2,000
Total de facturación: us$ 13,600

A ello tendrás que descontarle todos tus gastos fijos y variables que básicamente se resumen en:

Salarios administrativos y de mantenimiento: us$ 1500
Servicios (agua, luz, teléfono): $ 800 (recuerda que la iluminación nocturna es bastante costosa)
Mantenimiento mensual: $ 300
Renta del terreno: $ 2000
Servicio de seguridad: $ 2000
Publicidad: $ 1000
Total de gastos: us$ 7600

Esto dejaría una utilidad mensual aproximada de us$ 6000 (unos 4700 Euros)

Ello sin contar la posibilidad de explotar otras ventajas del negocio como:

Venta de comida y refrescos
Organización de campeonatos
Organización de fiestas infantiles
Renta de parqueo
Cursos de fútbol para niños
Servicios de arbitraje
Venta de implementos deportivos

Visión de la Empresa
Ofrecer los mejores y más convenientes servicios de fútbol 5 por medio de canchas atractivas así como la atención de personal calificado y honesto para la sana distracción de la juventud de la zona.

Comercial: Hemos lanzado un nuevo blog, ¿nos ayudas a recomendarlo? ChicaLook.com

Otros negocios rentables:

Más recursos gratuitos para tu negocio en [www.foro1000.com]

Aprende a crecer por encima de la media 2012-04-10 10:34:07

Las empresas gacela siguen una serie de prácticas comunes que explican su crecimiento. La primera y fundamental es que "han convertido el crecimiento en un factor estratégico. Mientras otras empresas diseñan sus estrategias pensando únicamente en mantenerse en el mercado y se "conforman" con un volumen de negocio medio, las gacelas ponen como factor estratégico el crecimiento. Está dentro de su misión, incluso muchas veces por escrito", explica Luis Segurado, del IESE. Otras prácticas habituales de las empresas más rápidas pueden estar presentes también en compañías que crecen menos, pero en el caso de las gacelas se cumplen todas o casi todas y tienen un peso mayor que en las demás. Invertir en I+D La apuesta por la innovación es su motor de crecimiento. Dedican una partida de su presupuesto (entre un 2% y un 25%, dependiendo del negocio) a I+D, incluso cuando se trata de empresas que operan en mercados más tradicionales. "Pero no hay que entender la innovación sólo como inversión en tecnología", advierte Segurado. "Hay que tener un elemento de innovación que te proporcione un valor único, que puede consistir en introducir mejoras en los productos o en el servicio al cliente", explica. Profesionalizar la gestión de Recursos Humanos "Las gacelas son muy sensibles al desarrollo de las personas que trabajan en la empresa. Esta actitud en muchos casos se ve desde el principio. Tienen procesos de selección y reclutamiento que normalmente las pequeñas y medianas empresas no incorporan. Y dentro de su política de Recursos Humanos también hay una inversión en formación, en desarrollo y seguimiento de la carrera dentro de la empresa", dice Segurado.Confiar en el marketing "Son empresas muy enfocadas al cliente, lo que les permite diseñar estrategias de marketing y distribución muy precisas, de acuerdo a las condiciones de la empresa y del mercado objetivo. Pero dentro de la estrategia de marketing, el elemento al que prestan más atención es el servicio al cliente. Siempre son superiores aquí. Y eso les da una ventaja fundamental, porque un servicio al cliente superior a la competencia se convierte en una barrera de entrada para futuros competidores, incluso si son grandes empresas", añade Segurado.Destinan una parte importante de su presupuesto a su estrategia de marketing, que depende, más que del tamaño del negocio, del mercado en el que se mueven. Para una empresa como KH Lloreda, que compite con gigantes como Procter&Gamble en el mercado de gran consumo, la única forma de "pelear" por su liderazgo en casa es destinar grandes sumas de dinero a marketing: nada menos que un 22% de las ventas. Dominar el mercado "Son empresas muy competitivas porque prestan mayor atención a los mercados. Dedican tiempo a analizar el mercado en el que se mueven y conocen bien el modelo de negocio de sus competidores. Ese conocimiento les permite detectar con mayor rapidez los cambios en los hábitos de consumo, la demanda... Y además son capaces de transformar con mayor agilidad que una empresa de mayor tamaño esos cambios en productos y servicios para salir al mercado con productos innovadores", explica Ignacio de la Vega.Asumir riesgos "Las gacelas tienen una postura más agresiva ante la incertidumbre que las empresas más convencionales", afirma Ignacio de la Vega. Pero también su inclinación al riesgo está en cierta forma "planificada", integrada en la estrategia. Siguiendo con el ejemplo de KH Llorente, su presidente, Josep María Lloreda, reconoce con orgullo que su empresa dedica hasta el 20% de su presupuesto de I+D a "innovaciones radicales, a locuras". Este empresario tiene claro que "para ganar no hay que tener miedo, hay que apostar por el futuro, hay que arriesgar..., aunque el riesgo con buena información es menor". EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN PANDA SOFTWARE Situación en el ranking. 206. Actividad. Tecnologías de la Información. Aumento de plantilla. 36%. Clave de su éxito. La especialización en un segmento que no ha dejado de crecer en los últimos años (el de la seguridad informática) y la innovación en todos los sentidos (productos, servicios y en el modelo de expansión internacional) ha convertido a esta empresa vasca en líder en España en el mercado de antivirus (con una cuota del 65%) y en la cuarta del mercado global. La empresa dedica el 30% de su presupuesto a I+D+i para estar siempre a la vanguardia tecnológica y ha creado una red de franquiciados para su expansión internacional. CADTECH Situación en el ranking. 218. Actividad. Tecnologías de la Información. Aumento de plantilla. 64%. Clave de su éxito. La cultura emprendedora y la preparación del equipo son las claves del éxito de esta empresa especializada en la integración de soluciones PLM para ingeniería mecánica y la ingeniería de desarrollo de productos para aeronáutica, automoción, trenes, naval y defensa. Jesús Prieto, presidente de la empresa, destaca también "la capacidad del equipo para detectar nuevas oportunidades de negocio y crecimiento, una buena gestión que proporciona la capacidad para generar recursos propios e invertir de inmediato en nuevos proyectos y oportunidades y la confianza de nuestros clientes".Cadtech puede presumir de ser proveedor de Airbus y de figurar en el ranking de las que más crecen desde 2001. Un crecimiento sostenido que mantiene gracias a su capacidad "para detectar oportunidades en aquellos costes variables de alto valor añadido para los gigantes y ayudarles a que ellos sean más competitivos mediante la externalización de los mismos", continúa Jesús Prieto. GTM Situación en el ranking. 224. Actividad. Inmobiliaria y construcción. Aumento de plantilla. 69%. Clave de su éxito. La empresa está entre las primeras en el segmento de construcción de edificios de alto componente tecnológico gracias a una combinación de "varios factores. Aunque si tengo que elegir uno solo, diría sin ninguna duda que el más importante es el equipo. Desde el principio hemos dado mucha importancia a la integración y formación de nuestros empleados. Y al buen ambiente de trabajo", explica Eduardo Otero, presidente de GTM. El equipo de GTM ha crecido en paralelo a la expansión geográfica de la compañía y a la diversificación de sus áreas de negocio. La empresa que fundaron tres socios en 1987 tiene ahora 380 empleados, de los que 31 se han convertido en socios, como parte de una política de apertura de los resultados obtenidos a las personas que participan en la consecución de estos resultados. "Se trata de que todos sepan que pueden acceder al grado que les da derecho a ser socio", dice Eduardo Otero. "Cada 5 años hacemos una ampliación de capital, para que las personas que quieran participar y que tengan un puesto de grado medio en la compañía, puedan entrar", añade. GRUPO ROVI Situación en el ranking. 247. Actividad. Biotecnología. Aumento de plantilla. 38%. Clave de su éxito. Esta empresa de investigación farmacéutica, que nació hace 20 años con el objetivo de crear un equipo de investigación científica al máximo nivel, ha basado su crecimiento en una elevada inversión en I+D para lanzar nuevos productos continuamente. "En 2005 invertimos 8,2 millones de euros en nuestro departamento de I+D y hemos invertido otros 18,8 millones en un nuevo centro de la compañía en el parque biotecnológico de Granada. Teniendo en cuenta que la previsión de ventas para este año está en 85 millones de euros, eso sitúa nuestra inversión en investigación por encima del 20%, un ratio muy superior a lo que invierten otras empresas en investigación", explica Marino Gómez Escobar, director de RR HH. Para Escobar, "Rovi es una empresa muy peculiar. No copiamos a ninguna multinacional. Crecemos gracias a que los accionistas renuncian a una buena parte de sus beneficios para seguir invirtiendo en investigación".La empresa, además, ha sabido complementar muy bien esta capacidad investigadora con la de fabricación y exportación. Tiene 9 productos de alta tecnología, que suministran a más de 600 hospitales y exportan a más de 30 países.

Aprende a crecer por encima de la media 2012-04-10 10:34:07

Todos mis 600 tweets de marzo de 2012 2012-04-09 09:08:13

Por Manuel Gross Osses

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