Tecnologia Emprendedora: La clave del éxito: la atención al cliente y La importancia del Trabajo en Equipo en las Organizaciones

Es Noticia, La clave del éxito: la atención al cliente - 06/01/2016 9:50:32

"Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados.
Esta frase de Philip Kotler, especialista en Marketing, ilustra una verdad para alcanzar el éxito. Cada vez es más importante brindar un diferencial a los clientes. Para eso debemos ser capaces de conocer su opinión y contar con canales de comunicación que les permitan proporcionar su feedback de forma fácil y rápida.
Es muy importante darle un seguimiento a los comentarios y sugerencias de nuestros (potenciales) clientes. De nada sirve crear perfiles en las redes sociales o formularios de contacto en nuestros sitios web si no hacemos algo con la información que recibimos.
La velocidad y calidad de respuesta a la consultas y quejas de los clientes es fundamental. Muchas veces ocurre que no es posible darle seguimiento a todas ni recordar si ya fue atendida y por quién. Para ayudarnos a organizar mejor la Atención al Cliente, podemos aplicar la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM).
A modo resumido, el BPM permite ejecutar procesos de negocio y coordinar las tareas que distintas personas dentro de la organización deben completar en cada etapa.
Por ejemplo: En un proceso de recepción de quejas y sugerencias, el cliente plantea su inquietud e inicia el proceso (completando un formulario, vía mail, telefónica, personal, etc.). Luego alguien recibe y evalúa esa queja, busca una solución y contacta al cliente para comunicarle de qué manera se resolvió su inquietud.
Una herramienta útil para gestionar procesos de negocio es Flokzu. Además de ser una aplicación en la nube y estar disponible en español, fue especialmente creada para PyMEs y equipos de trabajo sin experiencia en BPM ni conocimiento técnico.
Para procesos como la Atención al Cliente, hay una funcionalidad particular de Flokzu que resulta muy útil: los Formularios Públicos. Puedes compartir un formulario que tú mismo diseñas (creando campos y tipos de valores) mediante una URL pública o un código. Puedes insertarlo en tu sitio web, compartirlo en mails, redes sociales o lo que imagines. Así, tus clientes completan los campos (ingresando qué problema tuvieron, de qué producto o servicio se trataba, cuál es su sugerencia, etc.) y una vez enviado el formulario, se iniciará automáticamente un proceso en tu cuenta de Flokzu donde personas que tú hayas asignado deberán completar ciertas tareas.
Esto no sólo es útil para automatizar el proceso, sino también para asegurarte de que no olvidarás ninguna solicitud y podrás consultar en qué etapa se encuentra cada queja y quién la está gestionando. Además, una vez solucionada la queja, podrás volver a acceder al documento para futuras referencias y como guía para saber cómo se actuó cuando ocurrieron ciertos incidentes.
Para conocer más acerca de Flokzu ingresa a www.flokzu.com
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Interesante, La importancia del Trabajo en Equipo en las Organizaciones - 12/12/2015 18:45:27

"El trabajo en equipo es sin duda uno de los elementos más importantes en toda organización empresarial. Cuando las personas que conforman una organización están comprometidas y trabajan de manera articulada en el logro de objetivos comunes, efectivamente van a obtener resultados positivos; pero, si por el contrario, hay discordia, envidia y descoordinación dentro de la organización, lo más probable es que los resultados sean negativos.
En este articulo veremos los aspectos más importantes acerca de la creación de equipos de trabajo efectivos y cómo crear una cultura de trabajo en equipo en tu empresa.
Recuerda dejar tus aportes y dudas acerca de este interesante tema.
"Reunirse es un comienzo, permanecer juntos es el progreso y trabajar juntos es el éxito" -Henry Ford
Por: Concepción Sánchez Santiago
¿Qué es trabajar en equipo?
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
¿Por qué trabajar en equipo?
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.
Cada uno piensa diferente al otro y, a veces, se cree que "la opinión" impera sobre la del compañero, sin embargo ¿cómo llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolver con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
¿Qué es un equipo de trabajo?
No se debe confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar las diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo
No existe un clima agradable de trabajo
Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egoísmo en el grupo
Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutuo
Los objetivos a cumplir no están claros
Un equipo de trabajo no es más ni menos que un conjunto de personas que han aprendido a articularse y organizarse de tal forma que el trabajo individual ha sido sustituido por el trabajo colectivo, a través de acciones de sinergia, colaboración y cooperación, y que, como resultado de tal proceso, son capaces de generar resultados cualitativa y cuantitativamente superiores a la suma de los esfuerzos individuales. Un equipo creativo acostumbra a ser un grupo de personas que están acostumbradas a trabajar bajo una dinámica de alto rendimiento y que centran sus esfuerzos en conseguir ideas para un determinado foco creativo o a desarrollar e implementar esas ideas para conseguir innovaciones concretas.
Los equipos acostumbran a tener un liderazgo compartido, frente al liderazgo unipersonal de los grupos, tienen objetivos específicos y claramente definidos, debaten los temas abiertamente confrontando posiciones antagónicas, miden el desempeño de forma directa y hay una responsabilidad general, además de individual. En este sentido, los equipos representan un peldaño más en cuanto a cohesión de los miembros y eficacia en la ejecución de sus objetivos. No es fácil que una empresa consiga tener muchos equipos en posiciones clave, aunque si lo consigue, está en disposición de alcanzar los retos más ambiciosos.
Diversos autores (Nerkar, McGrath, McMillan, 1995) han intentado demostrar los vínculos existentes entre la capacidad creativa e innovadora de los equipos y su nivel de satisfacción laboral o de motivación. Los autores citados argumentan que las organizaciones que prestan especial atención a los elementos sociales (interacciones, espacios de trabajo, motivación), instrumentales (objetivos claros, herramientas de trabajo) y personales (características específicas de las personas, formas individuales de trabajar) están más preparadas para innovar.
Hayes (1997) ha encontrado cuatro características clave de los equipos creativos e innovadores: comparten una visión, crean una atmósfera de trabajo participativa y no amenazante, construyen con el tiempo un clima de excelencia, en el que se aceptan y debaten los retos más atrevidos, y finalmente consiguen ayuda y colaboración de la empresa para ponen en funcionamiento sus ideas.
Hoy en día casi nadie duda de la eficacia del trabajo en equipo. Sin embargo, éste puede ser muy positivo y aportar grandes beneficios a la empresa siempre que se den las condiciones para ello. Pretender forzar el trabajo en equipo cuando no es necesario o pueda haber otros procedimientos más adecuados a los objetivos empresariales o al perfil de los directivos y/o empleados, puede ser un grave error. Forzar la participación de personas individualistas y poco amigas de las reuniones en un brainstorming puede ser un desastre y generar frustración. Antes de invitar a los integrantes de una organización a trabajar en equipo se debe establecer procedimientos y estar seguros de que dicha forma de trabajo va a resultarnos beneficiosa.
Además, la organización que pone en marcha o estimula procesos de trabajo en equipo debe tener el convencimiento de que con ello va a mejorar sus niveles cualitativos y, por ende, sus resultados. En efecto, una empresa que tiene la habilidad para conseguir tener una red de equipos de alto rendimiento va a ser capaz de aumentar las sinergias entre las personas de cada equipo pero también entre los mismos equipos, y de esa forma va a aumentar drásticamente su capacidad para enfrentarse a los retos competitivos que tenga planteados.
La empresa moderna, ante la amenaza de que los competidores puedan alterar su posición de mercado, se ve obligada a redoblar sus esfuerzos y a contar con personas altamente desarrolladas que sean capaces de trascender la esfera individual y sumergirse en un equipo de trabajo que multiplique la resonancia de los talentos individuales. Claro está que dichas personas deberán poseer una serie de habilidades interpersonales que les ayuden a comprender mejor la dinámica de los equipos de trabajo.
Entre las habilidades más significativas para asegurar un buen trabajo en equipo se puede incluir la capacidad de negociación, el manejo de conflictos, el comportamiento inteligente desde el punto de vista emocional, la capacidad para ejercer un cierto liderazgo, la comprensión de las dinámicas de los equipos, etc. Cabe destacar que la mayoría de las habilidades citadas no se producen por simple "experiencia" o "sentido común" de los integrantes del equipo, sino que precisan de una formación técnica específica que la empresa debe proporcionar. Introducir el trabajo creativo en equipos va mucho más allá, pues, de ser "una simple manera de trabajar". Debe estar ligado a los objetivos estratégicos de la empresa y, en ese sentido, cobra mucha más importancia.
Amidon (2003) sostiene que las organizaciones empresariales están experimentado un tránsito que va desde la idea de "compañía" o empresa a la de "comunidad", del concepto de "colaboración" al más avanzado de "cohesión" o desde la básica "seguridad protectora" a la compleja "confianza". Cada vez tienen menos sentido, por tanto, las empresas desmembradas, en las que cada cual vive un mundo distinto sin percibir la realidad de los demás o la realidad global. El trabajo en equipos creativos no puede ser sólo una herramienta sino que debe transmutarse en un medio para conseguir una empresa auténticamente global e innovadora. Estos sistemas recogen y estructuran los flujos de información y las ideas y las van convirtiendo en material susceptible de convertirse en innovaciones.
White comenta que estas son las verdaderas células de la nueva economía, no en el sentido de Internet y las nuevas tecnologías, sino de un nuevo tipo de organización que está aprendiendo a deshacerse de las herencias tradicionales de jerarquía, departamento, etc. El equipo posee una lógica interna cualitativamente superior a la de la simple suma de personas. Las dinámicas mentales y cognitivas que se pueden producir en un equipo creativo de alto rendimiento son de orden lógico superior respecto a una serie de personas más o menos unidas pero que en el fondo todo van por su cuenta.
Por tanto, la lógica del trabajo en equipo no es implementable, probablemente en todas las organizaciones.
Además, en las organizaciones en las que no impere una cultura corporativa favorable a la sinergia y a la conexión entre equipos y personas va a ser difícil la introducción de equipos creativos. Si desde la propiedad o la dirección no se cree profundamente en los conceptos de equipo, sinergia, cooperación, etc., es francamente difícil que puedan llegar a constituir una alternativa a los sistemas más clásicos de trabajo.
Muchas veces los equipos creativos no se constituyen de forma oficial ni tienen porque tener una duración determinada. De hecho, una de las gracias de los equipos de trabajo es que pueden surgir espontáneamente, en función de una necesidad, una curiosidad o de las ganas de trabajar sobre un tema por parte de un grupo de personas. Syrett y Lammiman (2002) han propuesto cinco tipos distintos de roles que pueden dar origen a cinco tipos distintos de equipos o sesiones creativas: el iluminador (alguien que propone una idea, crea una visión o define una necesidad, desde el director general de una empresa hasta un empleado), el esponsor (alguien que quiere trabajar en un tema porque cree en él, consigue que la empresa le preste atención y está dispuesto a continuar supervisándolo, incluso ante cualquier dificultad), el transformador (una persona que hace que una idea o proyecto sea "real" al conseguir implementar ideas prácticas sobre conceptos teóricos que podían ser interesantes pero sobre los que nadie había trabajado) y finalmente el experto externo, alguien cuya colaboración es solicitada para aportar "aire fresco" a un proyecto difícil o estancado.
En una organización viva, preocupada y motivada de forma constante por aportar soluciones a los retos que se le plantean, es habitual la coexistencia de distintos roles como los analizados, que irán configurando distintos tipos de reuniones creativas o equipos de proyecto. Lamentablemente, la escasa dinámica interna de muchas empresas hace que la desmoralización, la rutina o la mera adscripción a una burocracia más o menos oficial no genere personas curiosas que sean capaces de desarrollar roles creativamente productivos que faciliten la constante innovación.
Cómo se trabaja creativamente en equipo: algunas sugerencias
Trabajar creativamente en equipo puede ser un placer. De hecho, buscar de forma conjunta nuevas ideas y afrontar complicados retos empresariales requiere de una cierta capacidad para hacer que el tiempo se detenga (dentro de lo posible) y para disfrutar. Sin motivación, emoción, sensación de riesgo y aventura no hay creatividad, o ésta se torna en rutina más o menos justificativa de algo que hay que hacer porque alguien lo quiere.
Muchas veces se necesita ser creativos a nivel individual. Es entonces cuando deben "despertar" los recursos personales. Con técnicas o sin ellas, todos poseemos un pequeño arsenal de ardides para cuando queremos tener ideas: un paseo, una buena ducha, algo de meditación, jogging, la contemplación de algo que nos gusta, evadirnos a otros mundos… Incluso hay personas que poseen una forma concreta y pautada para generar ideas a título personal: encerrarse en un aula con una pizarra y aplicar alguna técnica, poner la mente en blanco y "escuchar" nuestro ser interior, dotarse de mucho papel y empezar a escribir compulsivamente… La creatividad personal está muy relacionada con nuestra forma de ser y de ver el mundo.
Es cierto que hay personas muy poco creativas desde el punto de vista individual. Se bloquean, son incapaces de concentrarse, su mente permanece en un estado permanente de confusión e inoperancia… Son las personas que no creen en las ideas. Piensan que todo está ya hecho y hay que encontrarlo.
A veces eso puede resultar una buena estrategia: analizar lo que hay alrededor y adaptar al foco creativo lo que se va encontrando. Es, quizás, una creatividad de vuelo bajo, pero creatividad al fin.
Algunas veces (para algunas personas la mayoría de las veces) tiene que ser creativos juntamente con otras personas. Un comité de dirección que necesita afrontar un descenso en las ventas, un departamento de recursos humanos que debe implantar creativamente un plan de formación, un grupo de ingenieros que necesitan ideas para resolver unos problemas de producción, unos técnicos publicitarios que precisan ideas para el nuevo spot de su cliente principal, un equipo de product managers que requieren ideas para la promoción de su producto "X" en las grandes superficies
¿Cómo funciona un equipo creativo? ¿Qué elementos esenciales garantizan su éxito? ¿Qué problemas acostumbra a tener y cómo se pueden intentar resolver? ¿Qué errores es necesario evitar? ¿Cómo se toman las decisiones creativas en equipo?
1. La convocatoria de la reunión
Normalmente, una reunión creativa se planifica con tiempo. Eso no significa que las reuniones creativas improvisadas no puedan ser interesantes. Sin embargo, renunciar a los beneficios que comporta una buena planificación es un error. De entrada, hay que dejar bien claro cuál es el objetivo de la reunión.
Si es posible, comunique también el foco creativo o, como mínimo, una aproximación. Automáticamente después de recibir la convocatoria (por e-mail, en papel, carta, etc.) los convocados, a veces incluso inconscientemente, empezarán a pensar. Mattimore (1994) sugiere que en muchas ocasiones puede ser interesante enviar a los convocados una especie de ejercicio de precalentamiento relacionado con el foco creativo a tratar. Así, si la reunión consistirá en encontrar ideas para un nuevo logotipo corporativo, quizá sería interesante enviar, junto con la convocatoria, un fichero con los 100 logotipos de mayor éxito y preguntar qué elementos comunes pueden tener. De esa manera los participantes en la reunión tienen la ocasión para empezar a reflexionar sobre el tema y "afilar" sus capacidades perceptivas y creativas.
Comunique también de forma clara cuanto tiempo va a durar la reunión y procure, dentro de lo posible, que su cálculo resulte realista. No es posible, de entrada, determinar el futuro de la estrategia de una empresa en una reunión de una hora. Habitualmente los problemas complejos requieren varias sesiones, incluso pueden prolongarse durante semanas o meses. La creatividad no hace milagros. No pretenda resolver en poco tiempo temas arduos o situaciones comprometidas.
Tenga cuidado con los invitados a la reunión. Algunas personas detestan este tipo de acontecimientos. Si puede, no las invite. Lo único que harán es entorpecer el desarrollo fluido que una reunión creativa debe tener, e interrumpirán constantemente el buen hacer de los demás con críticas destructivas y comentarios omniscientes. Si no puede evitar que alguien así acuda a una reunión, intente comunicarse previamente con él o ella y asegurar que su comportamiento no va a ser especialmente negativo. Es una buena idea invitar a personas que no tienen nada que ver con el objetivo de la reunión, porque su punto de vista necesariamente alejado e ingenuo nos puede aportar perspectivas interesantes.
Imagine una reunión creativa sobre cómo mejorar la recepción de un hospital que cuente con alguna persona de edad, un minusválido, un niño… O una sesión creativa sobre reingeniería de procesos en la que se invite a un poeta minimalista… Puede ser sorprendente. Si tiene el tiempo y la motivación para hacer experimentos de estas características puede ser interesante. No lo haga si no dispone del tiempo y del margen de maniobra suficiente.
2. El lugar de la reunión
¿Tiene importancia el lugar dónde se celebra una reunión creativa? Muchísima. El espacio y las facilidades que los participantes tengan pueden darle un tono u otro a la reunión. Sentirse cómodo y tener los elementos indispensables facilita que la reunión sea auténticamente creativa y se diferencie de una reunión convencional. ¿Qué es imprescindible?
Una sala aislada, sin ruido, con luz natural o luz abundante.
Sillas cómodas, pero no sillones.
Mesas y sillas movibles, para hacer equipos.
Una pizarra gigante, mejor blanca y rotuladores apropiados de varios colores.
Flip-charts con papel gigante con banda adhesiva.
Prohibir absolutamente las interrupciones (teléfonos móviles, etc.) y los movimientos innecesarios (entradas, salidas…).
Rotuladores de diversos colores para los participantes y papel abundante.
Retroproyector de transparencias, conexión para un portátil y cañón proyector.
Posibilidad de audio para música relajante o estimulante.
Evitar distracciones inútiles (comida, bebida, publicaciones…).
Material estimulante complementario (revistas de temáticas dispares, fotografías, dibujos, libros…).
En algunos casos puede ser interesante tener alfombrillas individuales para realizar ejercicios de relajación y visualización.
Ni que decir tiene que es muchísimo más provechoso realizar este tipo de reuniones, cuando la ocasión lo requiere, fuera de los ambientes habituales de trabajo. El alejamiento de los lugares asociados a la rutina de cada día facilita el trabajo creativo. Ahora bien, es un error realizar sesiones creativas en hoteles de gran lujo, porque las distracciones que comportan dichos establecimientos acostumbran a ser un freno y no un incentivo para la mentalización creativa de verdad.
3. El tiempo y la duración de la reunión
Es muy difícil establecer normas para la duración de las reuniones creativas de equipo. Una cosa está clara: la creatividad necesita tiempo. No es posible generar un importante número de ideas creativas, seleccionar las mejores y tomar decisiones en media hora. A veces, ni tan sólo tres o cuatro horas son suficientes. Sin embargo, el tiempo es uno de los bienes aparentemente más escasos de hoy en día. Aparentemente, porque en realidad se tendría más tiempo enfrascados en una espiral de acción que no hace sino aumentar día a día. Siempre más trabajo, cada vez se está más ocupados. Y la creatividad no entiende de prisas.
Es importante decidir el tiempo que va a durar nuestra reunión creativa. Una hora, seis horas, dos días… y ser consecuentes con ello. Es fundamental no tener la sensación de que estamos dejando de hacer cosas por culpa de la maldita reunión creativa, puesto que entonces no se aporta todo el potencial de ideas. En líneas generales, para temas "menores" suelen ser suficientes dos o tres horas de creatividad. Se entiende por temas "menores" (sin tono peyorativo) cuando debemos desarrollar ideas para focos creativos muy concretos. Por ejemplo, ideas para PLV de nuestro nuevo producto "X".
Sin embargo, para los temas "mayores" (también sin tono peyorativo) pueden ser necesarias muchas horas de trabajo. Ocho, doce, dieciséis o más. Un ejemplo de tema mayor podría ser generar ideas para recortar los costes de una planta industrial.
Para que la creatividad funcione, los participantes deben sentirse relajados y no excesivamente presionados. Deben, una vez más, disfrutar con lo que hacen Algún ejercicio de relajación a través de los colores (Michalko 1991, capítulo 27) puede ser extraordinariamente válido y eficaz, así como algún ejercicio de Programación Neuro Lingüística (PNL) que sirva como catalizador de un cierto cambio de actitud. También puede ser interesante proyectar un fragmento de una película cuyo visionado pueda influir creativamente (de un modo u otro) en los participantes.
4. El líder de la reunión
Toda reunión creativa necesita un líder o coordinador. Es difícil, en especial para los no iniciados, que una reunión pueda desarrollarse convenientemente sin la colaboración de un responsable que ordene (dentro de un cierto desorden) las intervenciones, que escoja las técnicas, que tome nota, que ayude a la evaluación, etc.
¿Qué debe hacer un líder de una reunión o sesión creativa?
Escoger las técnicas más adecuadas
Procurar que todo el mundo participe por igual
Frenar las conductas de excesivo protagonismo
Evitar que se produzcan juicios sobre las ideas, al menos antes de tiempo
Facilitar los movimientos creativos ("esta idea puede ser imposible, pero si la miramos de otra manera nos sugiere que…")
Anotar todas las ideas en una pizarra
Asegurar un gran número de ideas al final de la fase de generación
Ayudar al equipo a interrelacionar las ideas, combinándolas, etc.
Facilitar el pensamiento lateral, introduciendo si es necesario ejercicios o técnicas que lo estimulen
Coordinar la formación de subgrupos y supervisar su rendimiento
Dirigir la evaluación crítica de las ideas y apoyar la toma de decisiones
Por tanto, el líder creativo es el alma de la sesión creativa. Sin ella o él resulta complicado establecer un cierto orden y una cierta dinámica. A partir de ahí una sesión creativa puede convertirse en lo que sus miembros crean: las hay de divertidas y de serias; algunas parecen competiciones, otras una balsa de aceite. En unas predomina el pensamiento lateral y en otras éste sólo aparece esporádicamente. Lo importante es que surjan ideas y que, al final, éstas sirvan para tomar buenas decisiones que a su vez acaben en innovaciones.
Es muy recomendable que en una sesión creativa exista la figura de un secretario, que transcriba (durante la reunión o al final de la misma) las ideas que van apareciendo. Esto es especialmente relevante en las sesiones creativas que tienen continuidad en el tiempo y en las que los participantes necesitan reflexionar sobre el material que se va generando. El secretario tiene cuidado de que ninguna información se pierda: anota, hace copias, archiva…
5. El foco creativo
Probablemente, la definición del foco creativo es uno de los elementos más importantes de toda sesión creativa. Definir un foco creativo (expresión acuñada por De Bono) es sencillo y complicado al mismo tiempo. Sencillo porque consiste en elaborar una frase que defina y concrete dónde queremos concentrar nuestros esfuerzos en creatividad. Complicado porque a veces hacerlo bien no es tan evidente. Un error en la formulación del foco creativo puede significar una pérdida absoluta de tiempo. A veces, las prisas, la precipitación o un mal análisis pueden hacer que definamos mal el foco creativo. Por tanto, es importante pensar sobre el mismo con la máxima antelación posible, y es también muy recomendable que lo sometamos a un cierto plebiscito. ¿Está todo el mundo de acuerdo en que el foco creativo sea así? ¿Podemos introducir alguna modificación? A veces el foco cambia en gran manera si alteramos una de sus partes.
En muchas ocasiones, cuando el reto creativo es ambicioso, un foco creativo general puede servir para enmarcar filosóficamente el deseo de trabajar creativamente, pero puede ser demasiado amplio. Es entonces cuando conviene subdividir el foco en otros, más operativos, para los que pueden articularse distintos grupos de trabajo.
6. La generación de ideas en equipo
La generación de ideas es sin duda el momento clave de toda sesión creativa.
¿Cómo surgen las ideas? ¿De qué manera se puede asegurar (dentro de unos límites) una cierta calidad en las ideas? ¿Hay sistemas que permiten generar un gran número de ideas?
Las ideas surgen de la mente de los participantes en una reunión, pero ese surgimiento depende de muchos elementos: el trabajo previo, la motivación, la comunicación entre los participantes, la pericia del líder, etc. Al final, sin embargo, las ideas residen dentro de la inteligencia creativa o práctica de las personas. En una sesión creativa se supone que se produce un ambiente mágico que favorece la fertilización cruzada y el intercambio de pareceres, y que todo ello desemboca en una mayor facilidad para generar ideas sobre un foco creativo determinado. Para asegurar un gran número de ideas y una cierta calidad en las mismas es recomendable:
Lograr que los participantes se sientan libres, sin coerciones de ningún tipo. Jefes que imponen su ascendencia o personajes prepotentes no hacen ningún bien a la creatividad.
Es bueno que la gente ría y se divierta, siempre que ello no provoque un alejamiento excesivo respecto al foco creativo. Hay que procurar que los integrantes de un equipo creativo no experimenten ningún miedo ni temor.
Hay que poder decir lo que uno piensa, sin cortapisas de ningún tipo.
Por tanto, todas las ideas son bienvenidas: absurdas, atrevidas, transgresoras, aburridas, lógicas, ilógicas, divertidas, críticas, originales,
etc., etc. Cuanta más contención hay en una sesión creativa, normalmente, menor es la fluidez.
Es básico facilitar el uso del pensamiento lateral, es decir, el pensamiento no sujeto a normas de lógica o coherencia. Para ello es necesario utilizar técnicas estimulantes como las provocaciones, las preguntas fantásticas o el IDEART.
Después del período de generación de ideas es interesante que los participantes "jueguen" con ellas: mezclándolas, yuxtaponiéndolas o simplemente comentándolas. De esta manera las ideas "crecen" en continuo movimiento. De una idea aparentemente inservible puede surgir algo mucho mejor. Hay que evitar, en la medida de lo posible, los juicios precipitados.
Recordar que una de las tareas del líder es velar por ello. Un juicio es una valoración negativa de una idea. Los juicios son perjudiciales para la creatividad porque no dejan que una idea avance y se desarrolle.
A título de ejemplo, si alguien comenta una propuesta para un yogur innovador la gente no debería comer yogures, es hasta cierto punto que alguien pueda decir "Eso es una estupidez. Cómo no va la gente a comer yogures si ese es precisamente el negocio?" Sin embargo, uno de los mayores éxitos de DANONE surge precisamente de "apartar" la palabra yogur de la mente de los consumidores. En efecto, el ACTIMEL, un producto extraordinariamente creativo, no se comercializa como un yogur sino como un preparado lácteo que protege el organismo contra las agresiones de posibles bacterias a través del refuerzo de las defensas del cuerpo. La misma palabra ACTIMEL ha sustituido al yogur, porque además a la empresa le interesa que ambos productos sean complementarios y no excluyentes.
Fuentes bibliográficas
http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo
http://www.finmex.com.mx/noticias/docs/542c27eea1ec4.pdf
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Que opina? Guía de Pensamiento Estratégico, (II) en Occidente, y 5 principios nuevos. - 23/07/2015 10:24:53

Guía breve de pensamiento estratégico.

Por David Criado.

Iniciativa Vorpalina.

4. El enfoque occidental

”Muchas veces nace la enfermedad del mismo remedio“

Baltasar Gracián

El príncipe de Maquiavelo (texto completo aquí) está mayoritariamente considerado el libro paradigmático del enfoque occidental de la estrategia. En él se enuncian de forma pragmática y cruda los principios que han guiado durante siglos los modelos de pensamiento estratégico occidentales.

Entre estos principios de la estrategia occidental destaco la resistencia al cambio; la generación, mantenimiento y fin del conflicto; el uso justificado de la crueldad o la acción violenta; la ejemplaridad moral y el honor; la apariencia de acción y la acción; y por último el arte del encubrimiento o la estratagema para la obtención de resultados.

Si bien El príncipe es uno de los más famosos textos sobre estrategia en Occidente, personalmente no encuentro en él tanto valor como en los tres libros que a continuación retrato.

Comienzo con las maravillosas Meditaciones de Marco Aurelio (las de Blaise Pascal fueron en mi vida también fundamentales), un libro del que disfrutar a diario y que reúne una estrategia moral de actuación y vida. Sigo con los Diálogos de Lucio Anneo Séneca repletos de fórmulas mágicas para gestionar el dolor propio y el ajeno. Sobre la estrategia estoica, ya he escrito aquí.

Más allá de ellos está el Oráculo manual y arte de prudencia que escribiera Baltasar Gracián, autoridad moral del quien el mismo Schopenhauer decía que había sido un gran maestro. Recuerdo perfectamente la lectura de este libro. Entre las ideas que este jesuita del siglo XVII nos enseñó destaco

la moderación y la prudencia (como formas útiles de comportamiento frente a la exageración);
el aprendizaje continuo como modelo de vida;
la brevedad en el hacer y el decir como máxima relacional con otros;
la abolición de la queja como núcleo motor de una vida plena;
la lentitud como forma de gobierno;
el momento adecuado para una buena retirada (o la importancia fundamental de un buen cierre)
y sobre todo la humildad como medida fuerte y sólida frente al envanecimiento en Occidente.

En la actualidad, una parte nueva del enfoque estratégico occidental está influido por las estrategias de no-acción o no-intervención orientales depuradas durante miles de años. Muchas corrientes de liderazgo, desarrollo organizacional y teoría de equipos de trabajo cuyo paradigma es el pensamiento sistémico y los modelos conscientes están basadas en la traducción del vacío, la aceptación y las relaciones de interdependencia al entorno de la empresa y el equipo.

Destaco especialmente -y siempre me oiréis destacarla- la corriente liderada por la Escuela de Palo Alto y sus discípulos, y muy en concreto la corriente de Resolución Estratégica de Problemas, que tiene una mezcla interesante de obviedades tan útiles de recordar como tácticas útiles para aplicar.

5. Un enfoque nuevo

“La violencia es el miedo a las ideas de los otros”

Bāpu Gandhi

Hablo aquí de “un enfoque nuevo” porque aunque ha cumplido ya cien años continúa siendo novedoso por la poca relación que tiene con el pasado violento de la Estrategia en la historia de la Humanidad. Esta estrategia que comenzó a aplicarse a comienzos del siglo XX no tiene precedentes en la historia del enfoque oriental ni occidental, caracterizados ambos por la terminología bélica o de conflicto o lucha (interior o con los otros).

Como bien señalaba uno de sus mayores divulgadores, “Por lo general el héroe propuesto a nuestra admiración, pertenezca a la leyenda o a la historia, es siempre un héroe violento. La violencia está tan profundamente inscrita en el corazón de la historia, que nos vemos tentados a pensar que está inscrita en el corazón mismo del hombre” Desde la Iliada hasta el actual equipo de fútbol del Real Madrid esto parece que siempre es así…

Y sin embargo, esta estrategia que hoy comparto y que es altamente exitosa nos dice lo contrario.

Es la estrategia de la no injerencia, en la que modelos actuales que tratan de imponer ideas a las personas (sobre qué es la felicidad en el trabajo, o sobre qué es la empresa perfecta) no tendrían cabida. La estrategia de acción no violenta nos dice que la clave del éxito se encuentra en una buena organización y un compromiso inquebrantable con un objetivo compartido (el sentido).

Pese a que esta estrategia ha sido y es tradicionalmente empleada para la consecución y conquista de los derechos humanos en todas las partes del mundo, he de reconocer que sigo a menudo a rajatabla algunas de las máximas derivadas de estas enseñanzas en mi trabajo con organizaciones.

Reconozco en esta estrategia no pocas ideas e Thoureau y Emerson y muchas lecciones históricas que nunca habían sido reunidos en un mismo discurso.

Sobre este particular, tal vez ningún libro sea tan revelador sobre el poder de la estrategia y la negociación como el libro Stratégie de l´action non-violente del maestro Jean-Marie Muller, oficial de reserva del ejército francés y antiguo profesor de filosofía. El libro fue editado bajo el sello Editions Du Seuil (Paris, 1980) y ha sido traducido al castellano por el sello ya finito Hogar del Libro en su Colección Nova Terra.

Adquirí este libro hace algunos años por medio del robo. Yo trabajaba entonces ayudando a investigadores y especialistas en conflictología y disponía en mi lugar de trabajo de una humilde biblioteca llena de libros que me apasionaban. El delito ha prescrito; la utilidad que ese robo tuvo para mí y las personas con las que trabajo, dudo que prescriban nunca.

El libro está poblado de geniales lecciones pero estas son algunas de esas grandes lecciones que aprendí estudiando la Estrategia de Acción No Violenta:

1. Elegir un objetivo realista y posible que pueda ser aceptado por el otro:

”En función del análisis de la situación, habrá que elegir el objetivo a alcanzar mediante la acción. La elección del objetivo es esencial: de ella puede depender el éxito o el fracaso del movimiento. Convendrá elegir un objetivo concreto, limitado y posible. En la elección de este objetivo habrá que tener en cuenta los derechos del adversario y actuar de manera -en la medida en la que se pueda- que no quede humillado al aceptar las reivindicaciones que se le hacen.

El objetivo debe ser determinado de manera que se inscriba en una perspectiva de futuro que permita, sino una real conciliación -ésta, según toda verosimilitud no podrá venir sino más tarde- al menos una coexistencia pacífica entre las dos partes. El objetivo debe aparecer entonces como una contribución positiva para el futuro de toda la comunidad.

Las reivindicaciones deben ser realistas y susceptibles de ser aceptadas por el adversario. Conviene por eso discernir lo que sería deseable de lo que es posible.”

2. Ser ejemplo de que algo es posible.

“Para obtener algo de alguien, lo esencial en nuestra acción consiste en realizar nosotros mismos a nuestra escalas lo que reclamamos a otro o a otros.” El líder no violento es esencial y excepcionalmente prestigioso. Esto quiere decir que es un espejo al que mirarse y que sus actos hablan por y de él.

3. Una acción no violenta tiene más impacto que una acción violenta.

Casi siempre las acciones no violentas son menos reprimidas y duran más tiempo que las acciones violentas. Generan además sentimiento de pertenencia y solidaridad en mayor medida y grado que cualquier acción violenta de uno sobre otro. Es fácil identificarse con la causa de alguien que respeta al otro sin agredirle verbal o físicamente.

Es difícil identificarse durante largo tiempo y de forma no vergonzosa con la causa de alguien que recurre sistemáticamente a la violencia. Una acción no violenta elimina miedos. Una acción violenta los crea. Una acción violenta o impositiva, divide. Una acción no violenta, reconcilia.

4. El liderazgo en la estrategia no violenta es ante todo pedagógico.

Un buen líder de la acción no violenta tiene como objetivo que sus alumnos (los que le siguen o apoyan) puedan prescindir de él y continuar su legado o herencia. Un líder de la acción violenta tiene como objetivo fundamental que nadie pueda prescindir de él. A la muerte de un líder de la acción no violenta su enseñanza sobrevive. A la muerte de un líder de la acción violenta, todas sus acciones mueren.

5. La coherencia entre el fin y los medios es la clave.

El error no está en considerar que el fin justifica los medios sino en que fin y medios deben seguir valores y principios diferentes.

Muy enojado escribe Müller sobre la exigencia moral a este respecto: “El error no está por lo demás en dar primacia al fin en relación a los medios, el error es dejar al azar la elección de los medios, y no comprender que existe una ligazón entre el fin y los medios. Es cierto que lo que debe ser principal en la acción es el fin perseguido. Es lamentable que ciertas presentaciones de la no violencia hayan dado a entender que la elección de los medios era más importante que la elección del fin.”

Martin Luther King destacaba por su parte en su Carta desde la cárcel de Birmingham: “He predicado sin cesar que la no violencia requiere que los medios de los que nos valemos sean tan puros como las metas que nos proponemos alcanzar. He tratado de dejar claramente establecido que está mal valerse de medios inmorales para la consecución de medios morales. Pero ahora he de afirmar que tan mal está o quizás aún peor, valerse de medios morales para lograr fines inmorales.”

Espero, lector o lectora, que hayas disfruta de este breve repaso por la historia del pensamiento estratégico.

Posted by David Criado on Jun 15, 2015

Primera parte: Guía de pensamiento estratégico (I). Los 5 mitos y el enfoque oriental

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Fuente: Iniciativa Vorpalina Imagen: Strategic-thinking-02

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