Tecnologia Emprendedora: Mozilla abre el debate para buscar nueva tecnología web para rediseñar la interfaz Firefox y El modelo de Harold Jarche.

Es Noticia, Mozilla abre el debate para buscar nueva tecnología web para rediseñar la interfaz Firefox - 07/07/2015 11:00:28

"A través de la lista de correo para desarrolladores de Firefox, Dave Camp, Director de Ingeniería para Firefox, ha señalado la intención de la compañía de buscar nuevas tecnologías que permitan sustituir al lenguaje del interfaz de usuario XML (XUL) con el que se ha desarrollado la interfaz del navegador desde sus inicios, que en su momento fue creado para "cubrir los vacíos" disponibles en HTML. En su mensaje, aclara que tanto XUL como sus tecnologías asociadas no reciben la atención que necesita al no ser una tecnología web, derivando en problemas de rendimiento que no se pueden corregir y añadiendo complejidades innecesarias para su motor de renderizado Gecko.
En este sentido, a nivel interno ya se ha comenzado las discusiones con el objetivo de alejar a Firefox de XUL y XBL, teniendo en cuenta que el nuevo camino que se siga tendrá implicaciones en la propia compañía en sí como en los propios desarrolladores web y aquellos desarrolladores que generen extensiones para Firefox, de modo que se abre un largo debate, tomando el tiempo necesario.
Por el momento, no hay un sucesor claro para XUL, aunque según rumores, un posible candidato podría ser Rust, la tecnología propia de Mozilla que está empleando en el desarrollo en el motor de diseño Servo. Hay que tener en cuenta que Mozilla ya ha estado experimentando con otras tecnologías a lo largo de estos últimos años con el objetivo de ofrecer nuevas formas en el que basarse la interfaz de usuario, estando entre ellos Prisma o Chromeless.
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Interesante, Cómo gestionar el conocimiento en las Pymes: El modelo de Harold Jarche. - 12/08/2014 12:15:09

" Un modelo para asegurar la generación de conocimiento en las empresas
Por Juan Carlos Acosta.
Capacitarse Online.

La gestión del conocimiento es una disciplina nacida a principios de los años 90 en grandes organizaciones, que fueron las primeras en darse cuenta de la necesidad de capturar y poner en valor el conocimiento que generaban y primeras también en disponer de los medios para hacer algo al respecto.

Ese «algo» fue la implementación de sistemas informáticos como los repositorios de conocimiento y de estructuras organizativas como las comunidades de práctica que, desde entonces, han ido evolucionando de la mano de los cambios tecnológicos y sociales.

Para profundizar más sobre este tema le recomendamos leer nuestro artículo: "La importancia de la gestión del conocimiento".

Antes de continuar quiero aclarar que este post fue realizado tomando en cuenta varios artículos interrelacionados de Bianka Hajdu. Para ver sus artículos: http://www.contunegocio.es/autor/bianka-hajdu/

Tal como tiene sentido en la pyme hoy, gestionar el conocimiento no va tanto de transmitir a otro un saber que ya se tiene como de asegurar la generación constante de nuevos saberes.

Y la clave para esto, les anticipo, es la creación de bucles de realimentación dentro y fuera de la pyme. "Dentro" implica a socios, empleados y colaboradores. "Fuera" implica a clientes, proveedores y competidores, es decir, el mercado.

Para hacerlo, hay varios enfoques válidos. Uno que por su simplicidad me parece especialmente útil es del consultor canadiense Harold Jarche. Delimita tres tipos de actividades de las personas que, concatenadas y realizadas de forma continua, dan como resultado la generación continua del conocimiento: (1) observar y filtrar (2) dar sentido y (3) compartir.

Observar y filtrar: capturar de forma consciente conversaciones e información útiles para la persona y el negocio en que la persona está implicada. Las actividades imprescindibles son la selección de fuentes de información y su seguimiento sistemático, la gestión de enlaces y las búsquedas.

Dar sentido: añadir valor a las piezas de información seleccionadas en el primer paso. Las actividades más comunes son la comprobación de si una fuente es fiable o no, la preparación de resúmenes de artículos (o libros, charlas, vídeos) y la expresión de opiniones y visiones propias acerca de cosas que hayamos oído, visto, leído o experimentado. En este paso de la gestión del conocimiento es necesario que todas las personas que forman la pyme se conviertan en creadores.

Compartir: tras las actividades realizadas en los primeros dos pasos, estaremos listos para la creación de esos bucles de realimentación que comentamos antes. Lo podemos hacer, por ejemplo, poniendo a disposición de otras personas o directamente en abierto los enlaces que guardamos y los contenidos propios que creemos. Su difusión en medios sociales es, cómo no, otra forma muy efectiva de invitar a otros a reflexionar y comentar y así recibir su opinión.

Estas tres actividades son los cimientos de lo que podríamos llamar aprendizaje social.

BUSCAR Y FILTRAR

"La antigua normalidad nos dice que sufrimos una sobredosis de información. En la nueva normalidad esto es un fallo de filtro". (Peter Hinssen)

Dando vueltas a la secuencia "Buscar ? Dar Sentido ? Compartir", fundamental para la gestión del conocimiento en la pyme, me acordé del libro La dieta informativa y Clay A. Johnson y de lo mucho que la generación del conocimiento se parecía a la alimentación.

Para alimentarnos, primero seleccionamos los ingredientes, luego aplicamos recetas para preparar platos y, finalmente, los degustamos. Bien, pues en la dieta informativa, primero buscamos las fuentes y filtramos la información (=selección de ingredientes), luego "hacemos algo" con esa información (=aplicación de recetas) y, finalmente, compartimos el resultado (=degustación). Lo mejor, por supuesto, es la degustación, pero lo primero inevitablemente es la selección de ingredientes.

1) Filtros efectivos, fuentes diversas

El principal aliado en la búsqueda y filtrado es Internet pero, debido a que la Red también es un mar revuelto lleno de distracciones, la tarea requiere algunas técnicas específicas:

Filtros automáticos. Debemos aprovechar en nuestro beneficio el poder de automatización de las nuevas tecnologías. Herramientas como las extensiones del navegador que bloquean los anuncios, el lector de feeds, las alertas de Google o las listas de Twitter facilitan enormemente la eliminación de ruido y permiten ganar tiempo para actividades productivas.

Filtros de confianza. Si los filtros automáticos ayudan a tirar de fuentes seleccionadas por nosotros mismos, los filtros de confianza ,la red de personas a quienes hacemos caso cuando dicen o recomiendan algo, aseguran que nuestra dieta informativa sea variada. Como estas fuentes no las seleccionamos directamente, escapan los sesgos que nos producen ceguera ante ciertas cosas. Así no solo tiramos de fuentes seleccionadas por nosotros mismos, sino que permitimos que otros nos empujen hacia fuentes a las que solos no habríamos llegado.

2) Actividades y herramientas de búsqueda y filtrado

El siguiente listado es un intento de recoger las actividades y las herramientas clave para asegurar la provisión continua de buenos ingredientes para la dieta informativa en la pyme:

Eliminación de distracciones. En Internet esto afecta ante todo al navegador, herramienta que podemos usar para mucho más que cargar las páginas de la web. Me parece altamente recomendable usarlo, por ejemplo, para bloquear anuncios o limpiar las páginas de "trastos". Entre los recursos del blog derrotero.net, encontramos toda una selección de extensiones para Firefox contra la "infoxicación". Otros navegadores, por lo general, tienen soluciones parecidas.

Búsquedas automáticas. Hacer uso de las alertas de Google o de mecanismos similares permite monitorizar la web por palabras de interés para la pyme. Es de alto valor y requiere muy poco esfuerzo añadido.

Búsquedas imaginativas. Para conseguir algo en el mundo físico, a menudo lo único que se necesita es pedirlo. En Internet, se trata de buscarlo y volver a buscarlo: empleando la imaginación y fijándose en esa pequeña maravilla llamada hiperenlace.

Lectura masiva de noticias. Quien tome en serio su dieta informativa, difícilmente podrá seguir adelante sin las herramientas por excelencia para consumir información de forma selectiva: el lector de feeds (www.theoldreader.com). Podemos complementarlo con herramientas que funcionan sobre aquellas plataformas sociales que usemos de forma intensiva, como las listas de Twitter.

Gestión de marcadores. Es interesante guardar las piezas de información que hayamos identificado como valiosas en la herramienta de gestión de marcadores con la que nos sintamos más cómodos (www.delicious.com).

CREAR SENTIDO

El primer paso de una efectiva gestión del conocimiento en la pyme es la continua búsqueda y filtrado de información por parte de las personas que forman la empresa. Para ello, cada persona usa sus propias fuentes y aplica sus propios criterios para seleccionar información relevante.

En el siguiente paso, las personas "hacen algo" con esta información. ¿Qué se supone que hacen para convertir la información en conocimiento útil para la pyme? ¿De qué hablamos cuando hablamos de "crear sentido"?

1) Cómo creamos sentido

Suena un tanto abstracto, pero la creación de sentido es una de las diez habilidades fundamentales para la empleabilidad identificadas por el IFTF (Institute for the Future, think tank con sede en Palo Alto, California) en un informe del año pasado.

En un mundo en que las tareas mecánicas las hacen las máquinas, lo que hace valiosas a las personas es lo que las máquinas no saben hacer: reflexionar, darle sentido a las cosas y pensar de forma crítica.

Está claro, ¿verdad? El único problema es que hasta hace relativamente poco, la habilidad clave predominante era otro: la de seguir instrucciones sin cuestionar el sentido de las cosas. Reemplazar esa habilidad por otra diametralmente opuesta requiere, básicamente, de tres cosas: practicar, practicar y practicar, hasta que lo nuevo se convierta en rutinario.

2) "Trabajar en alto"

Reflexionar de forma continua acerca de lo que estamos haciendo se consigue "trabajando en alto", o sea, contando y comentando lo que hacemos.

Las actividades más habituales de contar y comentar el propio trabajo, ordenadas por grado de sofisticación y valor añadido, podrían ser las siguientes:

Liberar los marcadores. Guardar las páginas web que nos resultan útiles en un gestor de marcadores en la web en lugar del navegador -como suele ser habitual- permite que otros puedan seguirlos. Si añadimos una nota a cada enlace que guardamos, este será aun más útil tanto para nosotros mismos como para quienes están suscritos a nuestros enlaces.

Relatar el trabajo. Hablar del trabajo propio ,y no penséis que hacen falta herramientas más allá de una lista de correo interna, activa procesos mentales diferentes a aquellos activados al comentar el trabajo en pausas de café (también muy importantes, dicho sea de paso). En un experimento en Shell, resultó que en los 5 minutos que las personas dedicaban al día a leer posts de compañeros, aprendían más del trabajo de los otros que en todas las reuniones y videoconferencias juntos.

Escribir en blogs. Convertirse en colaborador de blogs ,del de la empresa que nos emplea o de otros espacios temáticos como este mismo en el que te encuentras ahora, impone la rutina de reflexionar cada cierto tiempo acerca del tema sobre el que nos comprometimos a escribir. Este empujoncito para reflexionar es bueno, hay que buscarlo.

Abrir y mantener un blog propio. Vivimos en tiempos en que las empresas ya no gestionan las carreras de sus empleados a largo plazo. Las personas deben ser sus propios gestores de recursos humanos. La herramienta por excelencia para eso es el blog propio, que sirva tanto de porfolio de las cosas que uno ha hecho, como de espacio de reflexión continua sobre la propia actividad. Aunque parezca contraintuitivo, a la pyme le interesa apoyar que los empleados tengan blog propio.

Elaborar presentaciones. Preparar y dar presentaciones memorables es una actividad altamente instructiva y autoinstructiva. Enseñar a otros lo que hemos aprendido hace que lo aprendamos una segunda vez.

Crear una enciclopedia temática, que recoja el conocimiento disponible en un ámbito concreto, al que sirve de contexto. Es una herramienta de gestión del conocimiento muy potente para la pyme, que se puede alimentar a partir de artículos y reflexiones de las personas, eso sí, siempre manteniendo el nombre junto al aporte.

COMPARTIR

Gestionar el conocimiento en la pyme no requiere complejos y caros sistemas informáticos ni másteres o cursos de formación continua. Requiere, eso sí, cambiar algunos hábitos de manera que podamos integrar en el día a día tres tipos de actividades: (1) la búsqueda y filtrado de información, (2) la creación de sentido y (3) la creación de bucles de realimentación mediante la compartición.

1) Cómo NO compartir

De forma centralizada. Relatar el trabajo ,o "trabajar en alto", es una técnica poderosa para construir conocimiento en la pyme. Algo tan sencillo como un correo electrónico semanal con la lista de las cosas que uno ha hecho permite que todo el mundo sepa en qué andan los demás y es, además, un valioso autofeedback. Uno comienza a escribir su lista, va recordando más y más cosas y a menudo se pone contento al darse cuenta de que ha hecho tanto.

Pero esta pequeña maravilla solo funciona si el correo va dirigido a todas las personas que forman el equipo. Si el e-mail solo va al buzón del jefe, como he visto implementar una vez en una microempresa, el beneficio de compartir el propio trabajo -y que los demás también compartan el suyo dando pie a conversaciones- se desvanece y se convierte en un acto obligado, realizado sin ganas.

Si queremos generar bucles de realimentación que valgan la pena, necesitamos compartir en abierto y renunciar a la centralización de la información.

"A sorbitos". Por otra parte, el acto de compartir esconde una trampa. Con Internet, los dispositivos móviles y la omnipresencia de los medios sociales, compartir es tan fácil que podemos pensar que "compartimos, luego existimos". La psicóloga Sherry Turkle cuenta en su último libro, Alone together, que en las interacciones en la Red hay un desplazamiento hacia interaccionar "a sorbitos", de forma efímera ((hacer un update, un check-in, un me gusta, un retweet), en detrimento de las conversaciones.

De nuevo, si queremos generar bucles de realimentación valiosos, no vale con "compartir por compartir", necesitamos que el acto de compartir vaya precedido por la reflexión.

2) Cómo compartir

Añadiendo valor. Dar al me gusta y al botón de retweet es fácil. Por eso, los me gusta y los retweets tienen poco valor y menos para la generación de conocimiento. Tienen su valor, pero es pequeño.

Para aprender y generar conocimiento buscamos algo más; por ello debemos añadir algo nuestro, algo propio además de lo que compartimos. Un valor que vaya más allá de la mera repetición y redifusión de los contenidos de otros. Esto puede ser una nota breve que cabe en un tweet o una nota más larga que publicamos en nuestro blog antes de compartirlo en los medios sociales. Cuanto más valor añadamos, más respuestas útiles recibiremos de nuestra red social.

A título personal. El aprendizaje y el conocimiento son cosas profundamente personales. Por una parte, las personas no se arriesgan a seleccionar fuentes en las redes sociales para una cuenta de empresa a la que dejan de tener acceso cuando salen de la misma. No se esfuerzan lo mismo si el post que publican en el blog de la empresa lo firma "la empresa" que si lo firman en primera persona.

Por otra parte, añadir valor a las cosas que uno comparte se ve recompensado con un aumento en reputación. Si la reputación que se gana es únicamente para la empresa, la persona, de nuevo, no se verá incentivada para compartir y menos aún para añadir valor.

Además, es preferible que cada persona que forma parte de la empresa tenga sus propias fuentes. Es otra manera de cuidar la diversidad. Por eso, para aprender y generar conocimiento, mejor hacerlo a título personal.

Los medios sociales son interesantes canales de difusión. Pero si nuestro objetivo es recibir feedback y generar conocimiento, la compartición debe comenzar antes. Por ejemplo, poniendo a disposición de otras personas o directamente en abierto los enlaces que guardamos y los contenidos propios que creemos.

Su difusión en medios sociales es una de las formas de invitar a otros a reflexionar y comentar y así recibir su opinión. Otras formas de conseguir lo mismo pueden ser mantener una lista de correo o un canal RSS al que cualquiera pueda suscribirse.

Para más información realizar nuestro curso "Como gerenciar el conocimiento en su empresa"

Me gustaría que nos deje su comentario.

Juan Carlos Acosta
martes, 16 de julio de 2013

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No especificada.

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Fuente: Capacitarse Online
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Interesante, Liderazgo (I). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital. - 01/07/2015 8:23:17

9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

Buenos líderes empresariales logran alinear una impecable ejecución operacional con los vectores de la estrategia corporativa. Evidencian estos lideres, su apego a la Misión, Visión y Valores de la compañía, para inspirar un significativo sentido de propósito en sus equipos.

En tiempos de incertidumbre y cambio potencian el desarrollo acelerado del talento de las personas. Son esenciales en la conformación de un buen clima laboral, para fortalecer la motivación, implicación y compromiso de su gente. Al apostar a la efectiva y productiva implantación de tecnologías sociales, contribuyen a la conformación de ágiles, versátiles, y flexibles dinámicas colaborativas de trabajo.

Nuestros líderes potencian sus espacios de aprendizaje e influencia utilizando tecnologías sociales

Aunque sea evidente que los líderes asumen un rol clave en la transformación empresarial, y están comprometidos con los objetivos estratégicos de la compañía, no siempre hay consenso respecto a cual debería ser el resultado deseable de su gestión, cuando la evaluamos en términos de rentabilidad, posicionamiento competitivo y perfil de mercado de la empresa.

Hay tantas definiciones de liderazgo como autores las han publicado en la literatura especializada.

El estilo de liderazgo que diferencia a una compañía de otra, es tan único y característico, como lo es una cultura corporativa, que establece el marco conceptual, procedimental y estratégico, con el que la empresa compite en el mercado, influye en su gente, interacciona con los clientes, y se inserta en el tejido social del cual es arte y parte.

En muchas culturas empresariales, el líder merece consideración y respeto, más por su apego al poder, competencias técnicas y capacidades transaccionales, que por su visión de negocios, pensamiento estratégico, y habilidades interpersonales.

Ver: Un mapa de ruta para adecuar RRHH a los retos de la Era del Conocimiento

Cuestionando al liderazgo tradicional

Cabe preguntarnos si un profesional técnico, cuya miopía estratégica se expresa en su afán casi obsesivo por cumplir las metas operacionales o financieras, debería ser considerado como un líder; cuando tenemos, en contrapartida a aquel profesional talentoso, que fomenta relaciones de empatía con los integrantes de su equipo; los motiva a dar lo mejor de si; establece relaciones de confianza y respeto reciproco; y comparte el conocimiento y los objetivos estratégicos con generosidad, calidez, y sentido de propósito.

Es crucial establecer una neta diferenciación entre lo que es un simple gestor operacional dedicado al control de actividades transaccionales que aportan valor predecible de negocio; y un líder transformador, cuya visión de negocios, motivación al logro, disposición al trabajo en equipo, y sensibilidad interpersonal son los necesarios, para crear nuevas realidades de negocios y de mercado, que contribuyan a construir un solido y envidiable posicionamiento competitivo, en una empresa de incuestionable vocación innovadora.

Los mercados donde las empresas compiten, se complementan entre si, y agregan valor financiero, evolucionan, mutan y se despliegan a una tasa de cambio sin precedentes. La aceleración de esta dinámica transformadora, supera cualquier tentativa de planificación; compromete el afán de logro de profesionales apasionados por lo que hacen; y desafía el compromiso de líderes empresariales tradicionales, cuya aprehensión para compartir sus espacios de poder e influencia, condiciona a sus empresas al riesgo de caer en la mas oscura irrelevancia competitiva. Se subestima así, el acceso a la diferenciación competitiva, aportada por el desarrollo sistemático y sostenible de la innovación empresarial.

En tiempos inciertos, complejos, ambiguos y volátiles como el actual, la mayor parte de las empresas han de analizar con sentido crítico, si su enfoque directivo, estilo de liderazgo y prácticas de gestión, contribuirán al éxito o fracaso de su andadura competitiva, en los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios, que ahora impone la Economía del Conocimiento.

Ahora convergen profesionales de diversas generaciones con distintos propósitos e intereses. La irrupción de tecnologías sociales y de colaboración contribuye a elevar la productividad y rentabilidad de las empresas a cotas insospechables años atrás. Se plantea el desafío estratégico de ser una empresa competitiva en mercados globales, por su control escrupulosos de costes de gestión, por sus competencias para innovar a mayor velocidad que la empresa promedio, y por el aporte diferenciador de talentos implicados, motivados y comprometidos.

Este marco competitivo, único y sin precedentes, requiere un liderazgo cuya visión de negocio, capacidad relacional, sentido de logro, afán de aprendizaje, y orientación transformadora, contribuyan al éxito de una compañía, ahora inmersa en un nuevo y más demandante tejido empresarial.

Se describen los atributos y competencias de mayor relevancia para líderes que desean afrontar con mayores de posibilidades de éxito, las demandas, oportunidades y posibilidades implícitas en un entorno digital, como el actual.

Ver: Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial

1. Líderes emocionalmente inteligentes

Aunque la Inteligencia Emocional resulte más difícil de medir que el Cociente Intelectual o la experiencia profesional; es un atributo esencial de una nueva generación de líderes de alto desempeño, caracterizada por su trato más humano en entornos de alta diversidad; por su capacidad para expresar emociones en cualquier circunstancia, y por su habilidad para interpretar las emociones de otros, a quienes apoyan en su crecimiento personal y desarrollo profesional.

Un liderazgo cuyo enfoque esté orientado al bienestar emocional de las personas, contrastará abiertamente con una manifestación del liderazgo tradicional, que condena la expresión emocional de las personas, por considerarla irrelevante a enfoques pragmáticos de gestión, cuya orientación a resultados, tiende a minar el bienestar, compromiso, e integridad emocional del recurso más valioso de toda empresa, sus empleados.

Se subestima entonces, el carácter humano y sensible de las personas, en favor de potenciar su capacidad, para generar resultados recurrentes en ambientes tensos, tóxicos y hostiles. Se preservan relaciones laborales de orden, mando y control, que son potencialmente lesivas al compromiso, bienestar e integridad emocional de las personas.

Daniel Goleman en su artículo What makes a leader, establece los 5 componentes de la Inteligencia Emocional, que son esenciales en la construcción de un ambiente colaborativo de trabajo. Veamos:

Competencias	Definición	Atributos
Conciencia de tí mismo	La habilidad para reconocer y entender tus estados de ánimo y emociones, así como la capacidad de comprender su impacto en otras personas	Confianza en ti mismo Sentido autocritico del humor Autoevaluación realista
Autocontrol	La capacidad para controlar y atenuar impulsos emocionales disruptivos. La propensión para pensar antes de actuar	Integridad emocional Apertura al cambio Confort en la ambigüedad
Motivación	La pasión por trabajar que trasciende el afán por el dinero y el estatus. La capacidad para alcanzar objetivos con energía y persistencia	Fuerte sentido de logro Optimismo, incluso ante la posibilidad de una falla Compromiso organizativo
Empatía	La habilidad para entender los estados emocionales de otras personas. Interés en interaccionar con las personas de acuerdo a sus estados emocionales	Capacidad para desarrollar y retener talento Orientación a los clientes
Habilidades sociales	Capacidad para gestionar relaciones y construir redes. Habilidad para definir temas de interés común y construir relaciones basadas en la empatía	Habilidad para liderar el cambio Capacidad de persuasión Pericia en la construcción y dirección de equipos

Las empresas líderes de la Economía del Conocimiento requerirán líderes emocionalmente inteligentes, capaces de conformar equipos de alto rendimiento, con talentos motivados a la acción, implicados a su proyecto, y comprometidos hacia su empresa. Hablamos de construir ricos entornos laborales, donde primen relaciones interpersonales basadas en la reciprocidad, el respeto mutuo, y la camaradería.

Ver: Calidad directiva y liderazgo para un nuevo orden empresarial ¿Que esperamos de RRHH?

2. Líderes como dinamos y conectores de Talento

Las fuertes competencias interpersonales de buenos líderes, se conjugan con las versátiles prestaciones de las tecnologías sociales y de colaboración, para conformar equipos de alto rendimiento con los talentos más idóneos, capacitados y motivados, que la empresa esté en condiciones de acceder, desarrollar y preservar.

Estas condiciones son relevantes para conformar equipos multidisciplinarios, asignados a la gestión de proyectos de innovación empresarial, con gran significado estratégico y alto potencial de negocios.

En entornos laborales abiertos, donde la comunicación fluye sin obstáculos, y el conocimiento se genera, se mejora y se comparte, con transparencia, sentido de la oportunidad, y propósito estratégico, es el líder quien asume un rol fundamental en el desarrollo de talentos únicos y valiosos, que caracterizan a los integrantes de sus equipos.

Así tenemos que el talento joven suele ser frecuentemente habilitado por sus líderes para expandir su ámbito de decisión e influencia, en contextos apropiados para el despliegue efectivo de sus capacidades, habilidades y competencias. Surgen así, liderazgos emergentes que despliegan sus capacidades de análisis, y sentido de logro, para fijar una posición proactiva, ante problemas muy específicos, que pudiesen afectar el desempeño del proyecto, la competitividad de la empresa, o su rentabilidad financiera.

El ejemplo de líderes influyentes, que muestran pasión por lo que hacen, aprenden de los recursos de una inteligencia colectiva expandida, y reafirman su disposición de apoyar a los miembros de sus equipos, en circunstancias adversas y demandantes, es indispensable y relevante, para multiplicar la eficiencia y eficacia de la acción coordinada e inspirada de personas, cuyos talentos diferenciadores suman decididamente, en favor de que la empresa alcance y finalmente, consolide un envidiable perfil competitivo.

Ver: Hacia un Indice Global del Liderazgo y el Talento

3. Un liderazgo descentralizado y colectivo

En organizaciones con densas estructuras jerárquicas, culturas conservadoras, e inflexibles relaciones laborales de orden, mando y control; suele establecerse una relación tóxica entre líderes autocráticos que desestiman el aporte constructivo de su gente, y se regodean en sus sacrosantos espacios de poder e influencia; y profesionales apáticos que pueden acusar una profunda desvinculación emocional hacia su empresa y líderes.

En estas organizaciones se innova por “imposición directiva” y no por la acción colaborativa de buenos talentos; se decide en función del peso especifico implícito en la jerarquía, y no de manera consensual y distribuida; se asciende y progresa en la empresa, más por influencias políticas y negociados, que por evidencias objetivas y ciertas, fundadas en la productividad, y mérito de las personas.

En las organizaciones líderes, las capacidades de liderazgo no están necesariamente vinculadas a la posición que las personas eventualmente ocupen en la estructura organizativa, sino a la expresión deliberada y con visión de negocios, de sus capacidades y competencias.

El nuevo modelo de liderazgo, antes de aceptarse como la expresión coercitiva de un profesional que disfruta de poder e influencia en las alturas de la jerarquía organizativa; más bien se asume como el resultado de un trabajo tanto personal como colectivo, en el que el profesional se hace cargo de su desarrollo profesional, con el apoyo de sus líderes, y cuando corresponde, con la habilitación de las instancias relevantes de Recursos Humanos.

Hablamos de liderazgos que se propagan y despliegan en todos y cada uno de los ámbitos de la empresa. Son líderes emergentes que progresivamente construyen sus espacios de decisión e influencia, y lo hacen inspirados por una visión significativa y un impresionante sentido de logro, que trasciende, independientemente del rol que ellos ocupen en la estructura organizativa formal.

La convergencia de tecnologías sociales, móviles y en la nube, incrementa aún más las posibilidades de que talentos jóvenes y emergentes, comiencen a desplegar sus habilidades y competencias de líderes, en un entorno laboral colaborativo e hiperconectado.

Ver: Construir la próxima generación de líderes. Un reto estratégico para RRHH 2.0

4. Rol del líder en la construcción de una cultura innovadora

En tiempos de redes sociales y colaboración, directivos y líderes empresariales tienen ante sí, la ineludible responsabilidad, de construir una cultura innovadora, para fortalecer la competitividad de la empresa decidida a consolidar su rentabilidad, viabilidad, vigencia y relevancia, en entornos de negocios y de mercado, tan complejos e inciertos, como el actual.

En la Economía del Conocimiento, los líderes empresariales asumirán un protagonismo indiscutible en el diseño, desarrollo e implantación de entornos personales de aprendizaje, comunidades de práctica, ecosistemas de innovación, y grupos de discusión, apalancados por tecnologías sociales y de colaboración de última generación.

Relevante a estas iniciativas está el ejemplo que estos líderes desplieguen como agentes relevantes de transformación, al promover e incentivar el uso masivo, productivo, y con sentido de propósito de nuevas tecnologías sociales, aplicadas a diferentes casos de negocios, y en todos los ámbitos del quehacer empresarial.

Colateral al compromiso de directivos y líderes en la construcción de una cultura de innovación, debe considerarse el esfuerzo derivado de la transformación de sistemas, procesos y políticas, para migrar el centro de gravedad de una cultura, en la que tradicionalmente ha primado la excelencia operacional en predecibles entornos de negocios; a un nuevo contexto, cuya permanente transformación, sugiere la adopción de una cultura innovadora, como nuevo y definitivo diferenciador competitivo.

El líder asumirá un rol estelar en la adopción de sistemas de reconocimiento que incentiven oportuna y generosamente, los méritos de un aporte innovador, para mejorar la experiencia del cliente, incrementar la productividad, revitalizar mercados maduros, y/o crear soluciones novedosas, que conmuevan a los mercados y deleiten a los clientes.

Consustancial a la adopción de nuevas políticas, modelos y enfoques, aflora la convicción del líder de reconocer el error derivado de la creatividad y experimentación de sus equipos, y asumirlo como una lección aprendida, que siendo bien aprovechada, representará una formidable oportunidad para hacer las cosas aún mejor, y marcar una impronta perdurable, como una empresa que se atreve a reinventarse así mismas, al correr riesgos para innovar.

Ver: 6 aportes de RRHH para construir una cultura de innovación

AUTOR: Octavio Ballesta

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Octavio Ballesta

22/06/2015

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