Tecnologia Emprendedora: Las marcas no hacen RSC 2.0, sólo practican el mero postureo y Responsabilidad Social Corporativa en redes sociales ¿peligro u oportunidad?

Información: Las marcas no hacen RSC 2.0, sólo practican el mero postureo - 25/06/2015 11:45:15

""Mera apariencia y falta de verdadera cultura empresarial 2.0?. Así describe Juan Merodio uno de los mayores profesionales en España e Iberoamérica en Marketing y Web 2.0 así como Redes Sociales, el compromiso digital de las empresas españolas. Y es que según cuenta dicho experto "la filosofía de compartir valores en la Red está infravalorada ...
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Noticia, La Responsabilidad Social Corporativa en redes sociales ¿peligro u oportunidad? - 14/07/2013 2:59:11

La Responsabilidad Social Corporativa en redes sociales ¿peligro u oportunidad?
L. Olivier Scalvinoni Social Media Consultant en IOMarketing
Tweet Según Ban Ki-moon, Secretario General de las Naciones Unidas: "No se puede separar el poder de la responsabilidad. Para ampliar los mercados hay que ofrecer oportunidades a los excluidos. Y hay que dar confianza y credibilidad a los mercados".
A pesar de que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) todavía no goza de mucha visibilidad en la prensa económica, es cada vez más difícil negar su importancia en las estrategias de crecimiento y competitividad de las organizaciones. En efecto, el factor competitivo y la ventaja diferenciadora que otorga una correcta gestión de la RSC están cada vez más percibidos por los consumidores como elementos que determinan su elección a la hora de comprar o usar los servicios ofertados por las empresas. La RSC es la parte visible de la contribución empresarial al desarrollo sostenible que conlleva tres aspectos imprescindibles en la sociedad actual: el económico, social y medioambiental.
A través del Marketing Social, las compañías buscan desarrollar, y sobre todo comunicar sus políticas empresariales responsables para poder consolidar el valor intangible que la RSC otorga a la reputación corporativa de las compañías. Una buena estrategia de RSC consiste, en un primer momento, en integrar a la cultura empresarial los conceptos principales que la determinan de forma transversal en toda la compañía para, posteriormente, empezar a comunicarlos a todos los grupos de interés (stakeholders) a través de los canales afines. El tema de la comunicación de la RSC, siempre ha sido controvertido. ¿Cómo trasmitir mensajes de confianza y transparencia a nuestros públicos sin dar la sensación de regodearnos en "lo responsables y sostenibles que somos"? En este sentido los canales y los medios a través de los cuales la empresa transmite su mensaje "responsable" es un elemento fundamental de las estrategias de RSC.
Según un informe europeo elaborado por profesores de IE University (España) en colaboración con Cambridge University (Reino Unido) e IULM (Italia), y publicado con Global Alliance, organización mundial que agrupa asociaciones de relaciones públicas de más de 60 países, el 12% de las empresas españolas utiliza las redes sociales para comunicar su compromiso social. Sin embargo, el estudio revela que el 29% de las compañías publica enlaces a líderes de opinión e instituciones reconocidas como ONG. En materia de RSC, uno de los mejores prescriptores para las empresas son las ONG, pero al fin y al cabo el prescriptor más valioso es el consumidor.
En este sentido, en mi opinión, las redes sociales son unos medios particularmente interesantes para la comunicación de la RSC. En efecto, a la hora de transmitir transparencia y confianza, estas herramientas provistas por la web 2.0 son seguramente las más adaptadas para transmitir este tipo de mensajes, principalmente por la democratización de las interacciones realizadas en estas comunidades virtuales.
Sin embargo, la mencionada democratización puede convertirse en un arma de doble filo. La interactividad de la que disfrutan los grupos de interés frente a las publicaciones realizadas por las empresas puede derivar en crisis de reputación e imagen de la compañía.
La solución pasa por minimizar los riesgos a través de una buena estrategia de comunicación en redes sociales. Temer los peligros de los social media es comprensible, pero identificándoles y estando preparados para los mismos, nuestra reputación corporativa se puede beneficiar del mejor prescriptor para nuestra empresa; el cliente.
Todo el mundo recuerda la campaña de Greenpeace que puso a Nestlé, y más particularmente a su producto Kit-Kat, en entredicho y sobre todo la reacción de la multinacional suiza en su página Facebook. En efecto, además de la censura y el control de la información que intento la empresa, el problema se incrementó desde el momento en el que los administradores de la página contestaron a los internautas con modales muy discutibles. Esta reacción por parte de una empresa como Nestlé es criticable y un fallo obvio en su comunicación de crisis. No tomó la distancia necesaria y reaccionó de manera impulsiva ante ataques que se podían percibir como legítimos por una parte de los grupos de intereses, provocando un impacto negativo directo en la reputación de la multinacional, no sólo en Facebook sino en todos los medios digitales y tradicionales.
Las redes sociales son herramientas de comunicación que se caracterizan por su inmediatez y su viralidad, particularidades que hay que tener en cuenta con rigor a la hora de plantearse una estrategia de comunicación en social media. En el caso concreto de la RSC, el seguimiento de pautas concretas en la difusión de este valor permite hacer pública la cultura responsable de la empresa sin transmitir una imagen arrogante, acercándose de forma sencilla a sus públicos objetivos.
L.Olivier Scalvinoni
Social Media Consultant en IOMarketing
www.IOMarketing.es
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Información: Liderazgo (II). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital. - 01/07/2015 9:20:16

9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

Liderazgo (I). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital

5. El líder y la gestión de la diversidad en su justa medida

Los nuevos líderes se atreven a retar el orden establecido apostando a la diversidad en la conformación de sus equipos de alto rendimiento.

La convergencia de distintas disciplinas funcionales; la multiplicidad de experiencias profesionales e historias formativas; las diferencias en intereses y prioridades entre profesionales de distintas edades y trayectorias de vida; la conjunción de variados modelos mentales y mapas de la realidad, contribuyen a expandir los enfoques analíticos de donde surjan ideas innovadoras, capaces de retar el orden establecido y modificar la realidad de manera constructiva, y con abierto criterio de negocios.

En organizaciones con fuertes culturas y abierta aversión al cambio, los equipos asignados a proyectos de importante valor estratégico, suelen conformarse de acuerdo al estereotipo del “buen ciudadano corporativo”.

Se promueve entonces, la expresión del pensamiento grupal y unificado, que privilegia la perpetuación de enfoques directivos y de gestión, muy afines a los fundamentos de la cultura empresarial y al estilo de liderazgo vigente. Como vestigios de tiempos pasados, estas premisas poco o nada aportan para promover criterios de análisis y adopción de nuevas prácticas, modelos de negocios y enfoques de gestión, capaces de revitalizar la competitividad de una empresa, que se ha resignado a asumir el rol de segundona en un contexto de competitividad creciente y frecuentes eventos disruptivos.

Un buen líder de estos tiempos, conforma sus equipos, asegurándose que la diversidad de sus elementos constituyentes, no sea exageradamente alta, de modo que se dificulte la gestión de múltiples diferencias de ideas y enfoques, que imposibiliten la toma oportuna de decisiones, con foco en el problema planteado, y neta alineación a la estrategia.

Ver: Diversidad e Inclusión. Claves para el diseño de organizaciones de alto rendimiento

6. Líderes que promueven un sólido sentido de identidad

En áreas de actividad económica afectadas por cambios acelerados y transformaciones disruptivas, es usual que la cohesión e integridad emocional de los integrantes de equipos de trabajo de alto rendimiento, sea afectada, por la creciente incertidumbre de un entorno altamente competitivo, que puede generar potenciales episodios de estrés y ansiedad.

Los mejores líderes saben que la cohesión y sentido de propósito de los integrantes de sus equipos, dependerá de la consolidación de un sólido sentido de identidad que fortalezca su motivación, implicación y compromiso en tiempos de crisis.

Consustancial este propósito, está científicamente demostrado que un equipo se adapta más fácilmente a las circunstancias inciertas del entorno de negocios, que a problemas de clima laboral, capaces de afectar la motivación, y la vinculación emocional de cualquier colaborador a su empresa.

Para lograr este efecto, un buen líder velará por la conformación de entornos laborales que además de estar protegidos de la incidencia de intrigas y conflictos internos, faciliten la expresión frecuente de la creatividad, ingenio y afán de experimentación de los mejores talentos de la empresa.

Un sólido sentido de pertenencia en equipos de innovación, puede potenciarse aplicando algunas prácticas de la Neurociencia, como la implícita en el concepto de Estado de Flujo por Mihaly Czikszentmihalyi para el desarrollo de equipos de alto desempeño; o en la disciplina de la Psicología Positiva por Martin Seligman en Psicología Positiva, para fortalecer el bienestar y compromiso de las personas.

Ver: Tendencias en liderazgo. Del imperio de la jerarquía a la flexibilidad de la organización en red

7. Líderes curiosos, desafiantes y eternos aprendices

En la Economía del Conocimiento, líderes y colaboradores asumen que el aprendizaje es un proceso de por vida, que trasciende las especificidades en conocimientos, capacidades y competencias, contempladas en un estático perfil de cargo, o en un clásico modelo de competencias.

Los nuevos líderes son personas curiosas, creativas, e ingeniosas. Son irreverentes por el desparpajo con el que desafían el orden establecido. Cabalgan sobre el cambio, en procura de oportunidades, para crear nuevas experiencias. Les apasiona el reto de transformar el entorno, inspirados como están, por un significativo sentido de propósito y trascendencia.

Estos líderes asumen el aprendizaje perpetuo, como una disciplina personal, y aceptan como un axioma, la necesaria integración de saberes surgidos de la convergencia de diversas, y en ocasiones, disimiles, disciplinas profesionales.

Apuestan con fe y convicción a la plena utilización de tecnologías de información de última generación, porque ofrecen las herramientas idóneas, para potenciar las capacidades analíticas de las personas; incrementar la productividad tanto individual como colectiva; vincular a equipos geográficamente dispersos; multiplicar las oportunidades de aprendizaje a escala empresarial, y fortalecer la vocación innovadora de la empresa, en entornos operacionales, de mercado y de negocios altamente competitivos.

Grupos de personas que drenan su rabia y frustración en inoperantes silos funcionales; líderes aislados y sin acceso a una inteligencia colectiva expandida, pierden el tiempo en organizaciones cerradas y ajenas a la realidad del mercado; talentos desperdiciados en culturas que privilegian la estabilidad en la ejecución, y penalizan los aprendizajes surgidos de la experimentación. Todo ello afecta negativamente la gestión del conocimiento de personas ávidas de aprender, deseosas por crear, inclinadas a influir en otros, y capaces de transformar realidades, gracias a su capacidad potencial de crear y diseñar soluciones innovadoras.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

8. Líderes con neta orientación a las personas

En muchas de las empresas actuales, aún abundan líderes, cuyo objetivo básico es el de asegurar el incremento de la producción de la empresa; la satisfacción de las expectativas de los accionistas; la evasión de una probable quiebra financiera; o garantizar la conformidad a una cierta norma industrial.

Estos líderes se preocupan más por los resultados de una escrupulosa ejecución, que por los efectos que su gestión pueda derivar sobre la motivación, seguridad e integridad emocional de su gente.

Los clientes a los que sirve la empresa suelen apreciarse más como un hecho estadístico y un concepto financiero; que como seres humanos, racionales y sensibles, cuya lealtad se mide en función de experiencias, sensaciones, emociones y sentimientos, que no siempre se satisfacen con pasión y sentido de la oportunidad.

No es posible cautivar a nuestros clientes y aspirar a su lealtad permanente, si antes no disponemos de talentos apasionados por lo que hacen, felices por el propósito que los inspira, y comprometidos por las oportunidades de aprendizaje y crecimiento a las que afortunadamente acceden.

Los mejores lideres anteponen la calidad de las experiencias de sus clientes, a la satisfacción egoísta de sus intereses particulares. Centran su buen quehacer en deleitar a clientes, tanto internos como externos. Motivan a sus equipos al promover la satisfacción recurrente de sus clientes y asociados, como la genuina razón de ser su aporte profesional. Derivan un significativo sentido de logro, cuando están conscientes del beneficio que perciben los clientes, los mercados, y la sociedad, por su trabajo apasionado y comprometido.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

9. Un nuevo líder como factor de transformación empresarial

Esta nueva generación de líderes concibe la transformación empresarial, como pivote relevante para generar bienestar y prosperidad, en un entorno tenso, complejo y competitivo como el que actualmente impera.

Apuestan a la innovación, porque sólo así estarán en condiciones de transformar realidades con las cuales no se encuentran muy conformes. Creen en el desarrollo del talento de su gente, porque de ese modo estarán más y mejor preparados para afrontar los retos impuestos por un escenario de mercado y de negocios en permanente transformación. Se deben a sus clientes, tanto internos como externos, porque sin ellos su gestión transformadora carecería de significado, propósito y sentido.

En tiempos de incertidumbre y crisis, estos líderes aportan su mejor esfuerzo para apoyar a su gente en el desarrollo de las capacidades y competencias necesarias, para afrontar con mayores posibilidades de éxito los vaivenes de un entorno empresarial, sometido a fuertes presiones competitivas e inesperados eventos disruptivos.

Son aceleradores de la transformación empresarial, cuando apoyan y motivan a los integrantes de sus equipos, al asumir roles de coaches y mentores.

Ver: Cultura de Coaching como factor relevante de transformación empresarial

Áreas de atención para Recursos Humanos

En la construcción del perfil del líder de la Era Digital, Recursos humanos tiene un aporte relevante y una participación estelar. Veamos porque:

Recursos Humanos ha de aceptar que el desarrollo de líderes debe extrapolarse a espectros más amplios de la población laboral, y no únicamente, a talentos de alto potencial.
Identificación del perfil de competencias de quienes serán los líderes innovadores de la empresa.
Implantar políticas que promuevan sanos criterios de diversidad e inclusión en la fuerza laboral
Promover el desarrollo de comunidades de práctica y equipos de innovación con tecnologías sociales
Liderar el programa de transformación para implantar una cultura innovadora
Desarrollar las prácticas para atraer, motivar, desarrollar y retener a los líderes empresariales
Fortalecer el salario emocional, al colocar el acento, en la adopción de motivadores intrínsecos que no estando vinculados al salario, generan satisfacción, bienestar y compromiso.

Se requiere un nuevo estilo de liderazgo para potenciar el perfil competitivo de la empresa que decide trascender con éxito, los nuevos retos operacionales, de mercado y de negocios de la Era del Conocimiento. Han sido caracterizadas las condiciones, y las instancias responsables de la transformación empresarial ya han sido inequívocamente definidas.

¿Estamos preparados para asumir un reto tan relevante y ambicioso antes de que sea demasiado tarde?

AUTOR: Octavio Ballesta

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Octavio Ballesta

22/06/2015

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