Cómo dar y recibir consejos: 8 pros y contras y 5 etapas para ejecutarlos. 2015-03-13 10:52:28
El arte de dar y recibir consejo.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
David A. Garvin y Joshua D. Margolis , profesores en Harvard Business School, en la edición de enero-febrero 2015 de Harvard Business Review, plantean que buscar y recibir consejo son actividades claves para el liderazgo y toma de decisiones eficaz, pero los directivos rara vez lo consideran como habilidades prácticas que pueden aprender y mejorar.
Recibir consejo con frecuencia se interpreta como un consumo pasivo de sabiduría y aconsejar se considera como una cuestión de “buen juicio”, que se tiene o no, más que como una competencia que se puede llegar a dominar.
Cuando el intercambio se realiza correctamente ambas partes se benefician. Los que son realmente receptivos al consejo y no están buscando exclusivamente la validación de sus ideas, desarrollan mejores soluciones a los problemas que las que habrían encontrado solos, ya que las investigaciones demuestran que logran vencer los prejuicios cognitivos y otros fallos de su lógica. El que facilita el consejo aprende mucho de los problemas que otros le describen.
Es un proceso que requiere inteligencia emocional, contención, diplomacia y paciencia.
Obstáculos y recomendaciones
Los autores han analizado numerosas investigaciones, suyas y de otros expertos, para identificar los obstáculos más comunes que surgen y para proponer recomendaciones para superarlos. Entre los primeros destacan:
1.- Creer que poseemos todas las respuestas.
A la hora de decidir si necesitamos ayuda las personas, con frecuencia tienen dificultades para valorar su propia competencia y ponen demasiada fe en su intuición. El resultado es un exceso de confianza y la tendencia a tomar las decisiones en solitario o a pretender recabar consejo sólo para recibir halagos y validar sus ideas.
Esto último suele ocurrir cuando existe la creencia de que se tienen la respuesta correcta pero se quiere confirmar con los superiores o compañeros o cuando existen dudas sobre la solución hallada pero se teme el esfuerzo y el tiempo que requeriría buscar otra mejor. Es un juego peligroso porque se corre el riesgo de enfadar a sus consejeros cuando éstos se den cuentan de que se pide su ayuda sólo para lucirse o para evitar trabajo adicional.
2.- Escoger los consejeros equivocados.
En ocasiones conscientemente y en otras no buscamos personas que piensen como nosotros para que reafirmen nuestras opiniones, en lugar de aquellos que tienen la experiencia y conocimientos necesarios sobre el tema que tenemos que abordar o que han resuelto problemas similares.
3.- Definir mal el problema.
En ocasiones es difícil llegar a un entendimiento entre las dos partes porque la comunicación es ineficiente a que la historia que se cuenta puede llevar a confusión a la hora de identificar el problema o se dan por conocidos antecedentes importantes a la hora de centrar él mismo o se excluyen datos fundamentales.
4.- No tener en cuenta los consejos.
Una vez que se ha recibido uno de los errores más comunes es no valorarlo adecuadamente o desecharlo. En estos casos suele actuar lo que se llama el “prejuicio egocéntrico” que hace que consideremos que nuestras ideas son siempre mejores que las de los demás, aunque no tengamos experiencia sobre un tema.
Otras posibilidades son que esto ocurra porque entendemos nuestra lógica pero podemos tener dificultades para entender la del otro o que estemos tan anclados en nuestros juicios que no podemos ajustar nuestro pensamiento cuando recibimos feedback que los rebaten. Esta actitud, con el tiempo, lleva a que los consejeros al observar que no se tienen en cuenta sus recomendaciones terminen desconfiando de las intenciones del que las pide.
Los individuos en posiciones de poder suelen ser los que más caen en error y más pueden ofender. Un estudio experimental demostraba que se sienten competitivos cuando reciben consejos de expertos lo que hace que su confianza se incremente y desechen las recomendaciones que éstos les aportan.
5.- Interpretar mal la calidad del consejo.
En ocasiones el que recibe el consejo tiene dificultades para discriminar si éste es bueno o malo. Diversos estudios muestran que tendemos a aceptar mejor las recomendaciones que proceden de personas en las que confiamos, aunque la confianza no sea un signo de validez y a desechar los que vienen de personas con las que tenemos desacuerdos. También, se descartan los que surgen de consejeros que no se ponen de acuerdo entre ellos.
6.- Recibir consejos no solicitados.
Éstos no suelen ser tenidos en cuenta pues se consideran intrusivos. Más aún cuando el que lo facilita no es experto en el tema.
7.- Diagnosticar mal el problema.
Si los consejeros quieren tener una visión clara de la situación deben evitar definir de forma prematura el problema porque ven similitudes con otros desafíos a los que se han enfrentado y no lo contemplan en su totalidad y no olvidar que los que solicitan el consejo pueden tener intereses particulares que hacen que presenten una perspectiva subjetiva y parcial de los hechos. Es fundamental que antes de aportar sus sugerencias conozcan todos los aspectos de forma lo más objetiva posible.
8.- Recibir consejos mal comunicados.
Los consejeros pueden ofrecer un exceso de ideas o hacerlo en un lenguaje confuso e inaccesible lo que dificulta la comprensión de las mismas.
Garvin y Margolis sugieren que hay que conocer bien las distintas modalidades de consejos que podemos recibir para poder seleccionar la más adecuada en cada situación. Distinguen entre:
| Actividades | Resultados | Ejemplos |
| Consejo discreto | ||
| Explorar opciones relativas a una decisión | Recomendaciones a favor o en contra de opciones específicas | ¿A cuál de mis directivos debo promocionar? ¿Dónde debemos instalar la nueva fábrica: Europa del este, Brasil o China? |
| Consejo | ||
| Facilitar una guía sobre cómo abordar una situación compleja o poco familiar | Un marco o proceso para entender y poder navegar por la situación | ¿Cómo puedo trabajar con un jefe dominante? ¿Cómo puedo abordar las negociaciones sobre precios con uno de mis proveedores extranjeros? |
| Coaching | ||
| Incrementar las habilidades y el autoconocimiento | Desarrollo profesional y el dominio de tareas | ¿Cómo puedo dirigir mejor las reuniones? ¿Cómo puedo trabajar de forma más colaborativa con mis compañeros? |
| Mentoring | ||
| Facilitar oportunidades y guía para ayudar al éxito profesional | Una relación dedicada a construir y mantener eficacia personal y profesional para el desarrollo de carreras | ¿Debo aceptar el nuevo puesto en Nueva York? ¿Cómo puedo lograr mayor visibilidad para mi proyecto |
Etapas y recomendaciones
Los autores recomiendan una serie de etapas para vencer estos obstáculos, tanto desde la perspectiva del que solicita el consejo, como del que lo facilita. Son los siguientes:
1. Encontrar al consejero adecuado.
Los autores sugieren que es conveniente contar con un banco de datos de expertos, para que en el momento en que sea necesario solicitar su colaboración no tengamos que estar buscando a la persona adecuada.
Seleccionar a aquellos a los que valoremos no sólo por su discreción y juicio sino, también por sus fortalezas, experiencias y puntos de vista. Debemos tener la certeza que todos tienen en cuenta nuestro interés y están dispuestos a decirnos aquello que no nos va a gustar oír, si es necesario.
Al elegir un consejero para una necesidad inmediata debemos determinar el tipo de ayuda que queremos recibir y por qué. En ocasiones querremos alguien que nos escuche cuidadosamente para aclarar y agudizar nuestras ideas, en otros casos lo que desearemos es probar un camino o alternativa o poder ampliar nuestra visión con otras perspectivas...
C. Roland Christensen, profesor de Harvard Business School, mantiene que “al seleccionar los consejeros, estamos eligiendo el consejo”. La meta es encontrar el contrapunto a nuestras deficiencias, limitaciones o incertidumbres, con su experiencia y conocimientos. Debemos evitar escoger fundamentalmente por la confianza que nos inspiren, por razones de amistad o porque van a reforzar nuestros puntos de vista.
En esta fase desde la perspectiva del consejero, éste debe preguntarse si es la persona más adecuada para responder a las demandas de la situación particular que se le plantea y si está dispuesto a dedicar el tiempo y el esfuerzo requeridos. Decir que no, en ocasiones, es la respuesta correcta y lo que sí se puede hacer es recomendar a otros expertos.
2. Desarrollar un entendimiento compartido.
En esta etapa el que busca ayuda debe tener como principal objetivo es conseguir transmitir al consejero la información suficiente que necesita para captar el problema y nuestras necesidades. De esta forma este último va a poder ofrecer recomendaciones bien informadas y sin prejuicios sin perderse en detalles que no aportan nada. Hay que compartir todos los detalles claves, aunque pensemos que estamos ofreciendo una imagen poco idónea de nosotros.
El consejero debe centrarse en conseguir que la otra parte se abra y sincere en un tiempo razonable. Debe seleccionar un lugar para ello que garantice la privacidad y escuchar, permitiendo que la historia surja con las mínimas intervenciones por su parte, resistiendo las tentaciones de interrumpir o de facilitar feedback inmediato.
Tienen que determinar los intereses personales y metas del que solicita el consejo y compararlas con las de la organización e indagar cuáles pueden ser las causas raíz y analizar las posibles potenciales consecuencias que no se están mencionando explícitamente. Una vez que ha hecho esto estará en condiciones de estar de acuerdo o en desacuerdo con la otra parte con el rol que esta última quiere que desempeñe.
3. Diseñar alternativas.
La toma de decisiones mejora dramáticamente cuando se cuenta con diversas alternativas, por lo que el que busca y el que facilita consejo deben trabajar juntos para encontrar más de una posibilidad.
El que solicita el consejo debe adoptar una mente analítica que le sirva para identificar y valorar múltiples opciones. Puede ofrecer sus ideas pero debe escuchar las sugerencias de su consejero, especialmente aquellas que le pueden llevar por caminos totalmente diferentes.
El consejero, en esta fase, debe considerarse a sí mismo como un instructor que va a enseñar a conducir a un alumno: al mismo tiempo que le guía debe estimularle a que actúe de forma independiente. Debe, también, describir todo lo que pensamos de cada alternativa y los principios y experiencias que están moldeando nuestros consejos.
4. Converger en una decisión.
Cuando llega el momento de seleccionar un camino a seguir los que buscan consejo, con frecuencia, caen en la tentación del “prejuicio de la confirmación” y eligen la vía más sencilla. Para evitarlo pueden pedir que el consejero haga de “abogado del diablo” o solicitar una segunda o tercera opinión a otros consejeros nuevos. Evidencias experimentales sugieren que son suficientes dos puntos de vista para obtener la mayor parte de los beneficios de tener múltiples consejeros.
Pero para problemas complejos, ambiguos o conflictivos o de complicada ejecución de la solución es conveniente recabar más perspectivas. Aunque una situación nos parezca que necesita una solución urgente debemos evitar adoptar la más sencilla o la que tenemos en ese momento a nuestra disposición.
En ocasiones es útil combinar las múltiples recomendaciones con nuestra visión para tomar una decisión híbrida.
El consejero, en esta fase, tiene como objetivo el trabajar con la persona que ha solicitado su ayuda para explorar todas las opciones posibles antes de que tome una decisión. Debe procurar que analice los posibles resultados de cada una de ellas, sus ventajas e inconvenientes, asegurándose de que la conversación es un diálogo y no un monólogo. Plantear preguntas hipotéticas del tipo: “¿Piensa que ha pasado un año e imagina que ha ocurrido debido a tu decisión?” , para reflexionar sobre las implicaciones de la misma.
5. Convertir el consejo en acción.
En esta etapa el consejo, si se acepta, debe ser tratado como provisional ya que deberá irse adaptando a las circunstancias. Debe considerarse como un ciclo de guía, acción, aprendizaje y nueva guía, no como un camino rígido hacia delante. Por tanto puede necesitar nuevos consejos y reuniones.
Es también recomendable mantener informado al consejero de cómo se va desenvolviendo la situación. Es una forma de mostrar gratitud, de fortalecer la relación y de ayudar a que los consejeros aprendan, también.
Es la fase en la que el consejero debe apartarse y dejar que su aconsejado se mueva hacia delante y actúe, ya que la decisión y sus consecuencias son suyas y no de él, pero sin dejar de estar dispuesto a seguir facilitando su apoyo si es necesario.
Publicado por Isabel Carrasco en 21:50
domingo, 8 de marzo de 2015
Acerca de Isabel Carrasco
Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. Actualmente trabaja Jefe de Servicio de Formación en la Consejería de Sanidad de Madrid. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com
Licencia:
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License. Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
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Desarrollo profesional: 5 claves para mejorar utilizando el entorno digital. 2015-02-28 10:04:24
5 aspectos para mejorar en tu profesión utilizando el entorno digital
Por Isra Garcia
Blog de Isra García
Recientemente estuve preparando una entrevista para los medios de comunicación chilenos, con motivo de la primera gira de conferencias internacionales que estaré realizando junto a mi amigo y compañero Josef Ajram, en Chile, del 16 al 22 noviembre.
De todo lo que allí se habló, he extraído estos 5 aspectos fundamentales que posiblemente te ayudarán en tu crecimiento como profesional cuando utilices los entornos digitales.
1. Todo comunica
Cualquier cosa que haces deja un mensaje sobre ti, sé consciente de ello, cuando hables, cuando escribas, cuando falles y sobre todo cuando las miradas no estén puestas en ti. Traslada el mensaje auténtico de quien eres, qué haces, por qué lo haces y qué es lo que aportas al mundo, Todos destacamos en algo, cuenta precisamente esa historia al mundo.
2. Permanece humano
Los amaneceres bonitos, las victorias y los grandes tiempos están bien, pero seamos honestos, no siempre se cumplen, habla de tus días fatídicos, de fracasos, de malas sensaciones. Es decir, sé vulnerable. Las personas aman a las personas, para eso debemos de dejar de estar en el Olimpo con los dioses y bajar a la tierra con el resto de los mortales.
3. Evita las comparaciones
Un estudio publicado en FastCompany demostró que las redes sociales nos hacen infelices. Principalmente porque nos comparan (consciente o inconscientemente) con otras personas. Y eso es imposible, no puedes comparar la historia de “juanito” que está en el capítulo 6 con tu historia que está en el 3. Haz lo que tengas que hacer, aprende, sé humilde, pero nunca mires a los lados. Nunca nadie ha ganado una carrera mirando a ambos lados.
4. Analiza, mide y compara tus propios resultados
Mide cuantas visitas tiene tu sitio web / blog, de donde son tus followers en twitter y de que industria o área vienen, cual es el alcance y engagement y pasión de tu página de fans en Facebook, público y leads hacia tu sitio web. Establece indicadores que digan si creces o decreces (no en cantidad, sino la calidad) y entonces compara los resultados mes a mes, crea informes que muestren como de potente es tu marca. Testimonios de personas influyentes en el deporte, marcas, periodistas, etc. Crea tu valor creando tu marca.
5. Creatividad
Hoy las personas que tienen éxito online son dinámicos, originales, genuinos y creativos. Conectan con las personas de manera sobresaliente, abordan los problemas de manera que pasan a ser solucionados rápidamente, lanzan mensajes diferentes y fuera de lo que se suele decir. Hacen cosas que los apartan de su industria y competencia. Mi mensaje para la gente que no es creativa, estáis perdidos
2014 nov 3.
Sobre Isra:
Marketer, consejero en nuevas formas de comunicación y marketing conectado, speaker y agente del cambio. Especialista en transformación digital de negocios en la nueva economía. Principal en IG, fundador de Stand OUT Program, creador y autor de Human Media y co-fundador de Engage Worldwide, Inconformistas y Mapmakers. Seleccionado uno de los 16 "Best Thinkers" en Social Media Today y nombrado uno de los top 20 social media bloggers por Solomon McCown. Considerado uno de los profesionales más influyentes de la Web Social en Europa.
Ironman, Ultraman y dibujante de mapas, Isra sigue su filosofía de vivir tan intensamente como trabaja, empujando sus habilidades profesionales más allá de sus propios límites.
Su blog en habla hispana sobre Internet, nueva economía, web social, marketing, disrupción, lifestyle, productividad y cambio, registra más de 120.000 visitas mensuales. Con 32 años Isra ha participado como TEDx speaker en dos ocasiones y más de 290 eventos de la industria alrededor del mundo. Con 27 lanzó su propia agencia, IG, de la cual es ahora Principal.
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Liderar argumentando bien: 6 errores y 4 formas de corregirlos. 2015-02-05 11:20:40
Liderar argumentando.
Por Alberto Barbero.
Personas y Equipos Productivos.
Cuando se trata de persuadir, el nivel más básico es… el del puñetazo en la mesa, si bien hoy es una forma mal vista… al menos teóricamente. Todos nos podríamos apuntar a que “Los altavoces refuerzan la voz, pero no los argumentos” (Kaspar) pero también es cierto que muchas veces se tiene más en cuenta el nivel de ruido o la jerarquía para tomar decisiones. Y así nos va…
Un nivel algo más sutil que el anterior es el de persuadir desde nuestra visión personal de las cosas, tendiendo así a argumentar y defender con pasión aquellos puntos de vista que están de acuerdo con nuestras creencias, pensamientos, sentimientos, valores y experiencias.
No ver el mundo con los ojos sino con nuestro cerebro, nos suele llevar con frecuencia a descuidar datos y comprobaciones y a pretender infantilmente que aún así los demás nos sigan y se entusiasmen con lo que proponemos.
Lo que vence pero no convence
Muchos de los planteamientos habituales -especialmente vinculados a formas pobres de ejercer el liderazgo- son poco eficaces porque ni son objetivos ni son formalmente correctos. A saber:
1. Plantear las cosas en términos absolutos y competitivos (para ganar), sin un análisis objetivo de datos. Algo que se hace desde estilos “autoritarios” y que también se ve mucho en las tertulias de televisión. Como consecuencia, los demás se cansan y se limitan a ceder… sin sentirse convencidos.
2. Defender los puntos de vista personales con arrogancia y/o “aires de superioridad” y sin dar apenas espacio a lo que otros puedan decir. Un ejemplo típico de este estilo “paternalista” suele ser el “te lo digo por experiencia”.
3. Solo argumentar de un modo “oportunista”, es decir, en función del beneficio personal y no del colectivo, bien sea imponiendo u ocultando el propio criterio en función de que las circunstancias lo permitan.
4. Actuar con un estilo “conservador” y así defender una posición o la otra según vayan las cosas y de qué personas se trate. Un caso típico es cuando esto se hace en función de la jerarquía o antigüedad.
5. Dejar pasar las cosas, esperar que se resuelvan solas y defenderse con el típico “A mi no me informaron de eso…”
6. Argumentar desde un estilo “amistoso”, es decir, con muchas precauciones o de una forma indirecta para evitar un posible rechazo de los demás: “A lo mejor me equivoco, pero creo que…”
Cultiva tu liderazgo argumentando mejor
Es fácil ver los estilos que “vencen pero no convencen” en los demás. Es algo más difícil verlos en uno mismo. Sin embargo, “haberlos hailos” y cada cual tiene su tendencia.
A partir de ella estaría bien reconocer que lo más eficaz suele ser tomar decisiones en función de las circunstancias y basándolas en la información disponible. Y lo contrario no solo lleva a malas decisiones sino a generar una progresiva desmotivación y desconfianza.
Con todo esto, si quieres comunicarte de un modo más eficaz y así trabajar tu liderazgo desde la argumentación quizás podrías considerar lo siguiente:
1. Practicar la “escucha activa” como fuente objetiva de información y también como ejercicio de inteligencia emocional. ya que no solo se convence con el “qué” sino también con el “cómo”. Fondo y forma son inseparables.
2. Trabajar siempre que se pueda con datos y hechos objetivos y, consecuentemente, con flexibilidad y apertura para atender y ceder la razón a ideas contrapuestas si alguien demuestra con datos sus planteamientos.
3. Utilizar con rigor los datos a la hora de presentarlos
4. La defensa de las propias ideas no debería caer en el absolutismo. Incluso aunque los datos las apoyen rotundamente. Un argumento lleno de datos pero falto de empatía puede ser rechazado por crear la sensación de que hay ganadores y perdedores. Por eso nunca estará de más utilizar el lenguaje con habilidad y adaptando nuestro estilo a cada persona.
15 ene, 2015
Alberto Barbero
Mi propósito es ayudar a que las personas y los equipos ocupen un lugar central en las organizaciones y sean más productivos, cosa que hago:
A través de talleres y de coaching
Participando en proyectos con personas y empresas de distintos sectores
Trabajando en red con otros consultores
Tratando de vivir y actuar según los principios y filosofía de la “consultoría artesana en red”
Durante los últimos años me he especializado en GTD y una parte importante de lo que hago es ayudar a aprender y poner en práctica este sistema de productividad personal mediante talleres y mentoring.
Licencia de uso del contenido
Personas y Equipos Productivos por Alberto Barbero se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 4.0 Internacional. Basada en una obra en [albarbero.com] .
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Fuente: Personas y Equipos Productivos
Imagen: Argumentations
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Cómo mejorar la toma de decisiones: Considerar estilos, participación y GTD. 2015-02-03 01:56:10
Liderar tomando decisiones.
Por Alberto Barbero.
Personas y Equipos Productivos.
Continuamente tomamos decisiones. Incluso cuando creemos no tomarlas. Es casi como respirar. Cada hacer y cada “no-hacer” implican una selección que afecta a nuestra productividad y a nuestra motivación.
Piensa, por ejemplo, en cuántas veces decir que sí a todo suele llevar a tener que dejar de hacer algunas cosas a las que en la práctica resulta imposible llegar. Y cuando se trata de liderar, es decir, de influir a otros, esto tiene un peso especial porque nuestras decisiones dejan más huella.
Cuando cuesta tomar decisiones
Hay situaciones en las que a todos nos cuesta tomar decisiones pero incluso hay estilos personales que se llevan mejor con la toma de decisiones que otros:
- Aquellos por ejemplo que están fuertemente orientados a las personas -algo que puede conducir a un estilo de liderazgo “amistoso”- suelen en ocasiones encontrar difícil tomar decisiones que puedan ser mal vistas o afectar negativamente a otros. Es cuando prevalecen las buenas relaciones sobre la eficacia de la decisión.
- Algo parecido suele suceder cuando líderes con un estilo “conservador”no basan sus decisiones en el consenso sino en la opinión de la jerarquía o la mayoría. No vaya a ser que sean mal vistos…
- En otro casos, la necesidad -especialmente fuerte en algunas personas- de buscar más seguridad o perfección suele ralentizar la toma de decisiones. Es aquello de Amiel: “El hombre que pretende verlo todo con claridad antes de decidir nunca decide”.
Qué decisiones tomamos es uno de los indicadores de medida más claros de nuestra competencia profesional. Y cómo las tomamos es otro. Ambos definen nuestra productividad y el nivel de nuestro liderazgo. Retrasarlas o no basarlas en argumentos nos suele dejar en evidencia.
Cada uno lo suyo pero…
También parece obvio que cada cual tiene que tomar en primer lugar las decisiones que correspondan a su ámbito pero… la realidad indica que no es tan obvio:
- Hay personas (y culturas) de estilo “autoritario”, “paternalista” y/o “manipulador” que deciden por los demás o que solo permiten la participación en la toma de decisiones de un modo aparente. Suelen “argumentar” experiencia, conocimientos, responsabilidad… ¡y jerarquía! pero también suelen implicar visiones incompletas, falta de ideas y falta de compromiso.
- En ocasiones como consecuencia de lo anterior, también hay personas que prefieren no mojarse y hacer solo de transmisores (“Esto es lo que quieren que hagamos”).
- Otro caso muy clásico es la aparente delegación que sin embargo encierra una dimisión de las propias responsabilidades.
Facilitar la participación en la toma de decisiones
“Liderar tomando decisiones” no es solo hacerlo con las propias sino crear condiciones para que las personas se sientan a gusto tomándolas y sintiendo en ello motivación, compromiso e implicación.
Es algo que mejora mucho la calidad de la toma de decisiones y que tiene un gran valor productivo. Pero es algo que solo se activa desde el ejemplo, haciendo percibir que la opinión de los demás cuenta y haciéndola valer en función de que esté bien argumentada, con un buen análisis de hechos y alternativas.
El proceso clásico, es muy conocido. Hoy puede enriquecerse con multitud de técnicas y herramientas pero no nos engañemos, esto no es realmente una cuestión de técnicas sino de hilar muy fino en los detalles- tanto de fondo como de forma- de la dinámica de grupos, algo en lo que puedes iniciarte con esta guía.
Decidir = elegir + planificar
Tomar una buena decisión no termina con la decisión, sino con una buena planificación de su puesta en marcha, lo que se ha convertido en todo un nuevo reto de los llamados “tiempos líquidos“.
Los sistemas clásicos de organización y gestión de proyectos son demasiado rígidos para adaptarse a los cambios constantes y suele ser útil aprender a trabajar con planificaciones más flexibles.
En esto, GTD nos da todo un sistema de pautas y hábitos de entre los que yo destacaría:
- Un tiempo para “reunirnos con nosotros mismos”, para tomar decisiones y para planificarlas adecuadamente y elegir el momento más adecuado para cada una de tal modo que no caigamos en la precipitación, para tener en cuenta la mayor parte de los factores, para elegir las mejores opciones posibles, para no perder de vista el objetivo.
- Definir bien las distintas acciones y proyectos en los que vamos traduciendo las decisiones tomadas y elegir adecuadamente las mejores circunstancias para ejecutarlas.
22 ene, 2015
Acerca de Alberto Barbero:
Mi propósito es ayudar a que las personas y los equipos ocupen un lugar central en las organizaciones y sean más productivos, cosa que hago:
- A través de talleres y de coaching
- Participando en proyectos con personas y empresas de distintos sectores
- Trabajando en red con otros consultores
- Tratando de vivir y actuar según los principios y filosofía de la “consultoría artesana en red”
Licencia de uso del contenido:
Personas y Equipos Productivos por Alberto Barbero se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 4.0 Internacional. Basada en una obra en [albarbero.com] .
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Fuente: Personas y Equipos Productivos
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El enfoque de sistemas: Guía rápida de pensamiento sistémico. 2015-01-20 11:41:37
Guía rápida de pensamiento sistémico
Por David Criado.
Iniciativa Vorpalina.
Este artículo pretende ser un recurso de consulta rápida y ágil para aquellos que queramos trabajar una forma extraordinaria de lograr resultados: ampliar nuestra mirada. En nuestro trabajo, nuestra vida personal, nuestro conocimiento propio. No pretende ser un recurso exhaustivo, sino una ‘chuleta’ más o menos útil para recordar la utilidad del pensar sistémico y poder lograr quiebres efectivos.
Si el lector o lectora quiere más información sobre esta práctica, tiene un largo listado de recursos al final del artículo.
PENSAR SISTÉMICO pretende ofrecerte los más básicos principios, herramientas y vértices que usamos en la actualidad desde la iniciativa para afrontar procesos de resolución de conflictos y de crecimiento personal y profesional. Vamos allá.
La base del pensar sistémico
¿De dónde viene el pensamiento sistémico? De lejos. De la historia. De tu abuela. Siempre estuvo ahí, hasta que -como siempre- unas cuentas personas se dieron cuenta de que estaba y lo enunciaron, lo tradujeron desde la práctica a la teoría y ahora tú debes traducirlo de la teoría a la práctica. Así de majos eran. Hace ahora un año y medio en el blog de Telefónica explicaba que era esto del pensamiento sistémico de forma reducida y partiendo de nuestras abuelas en el artículo Los principios de mi abuela aplicados a la gestión empresarial.
Aparte de esto te cito varios nombres de personas que en mi opinión intentaron explicarlo mejor y con algo más de intringulis: Homero, Esopo, Samaniego, Gracián, Kant, Schopenhauer, Carroll, los hermanos Grimm, Hegel, Spinoza, Santo Tomás, Weiss y Bertalanffy, y aplicado al mundo mundano a partir del trabajo de estos dos últimos destaco a tres impenitentes: Gunthard Weber (desde la terapia a la organización), Bert Hellinger (que formuló la terapia sistémica y su pedagogía y es inspiración fundacional) y Peter Senge (que formuló la sistémica del desarrollo organizacional y ha evolucionado desde el dramatismo al zen).
Más allá de todos estos, hay muchísimos otros y en tu propia vida tienes innumerables experiencias y ejemplos a diario que muestran la importancia del pensar sistémico.
Pero para explicar al lector qué es el pensar sistémico y cuál es su utilidad, emplearé una parábola de la que hago uso a menudo en las sesiones. En mi vida he leído y escuchado muchos relatos y experiencias que podrían ayudarme a explicar que es el pensar sistémico. Pero ninguno más útil que el del gran maestro:
“Cuenta Parry que en su viaje polar avanzó un día entero en dirección Norte, haciendo galopar valientemente los perros de su trineo. A la noche verificó las observaciones para determinar la altura a la que se hallaba y, con gran sorpresa, notó que se encontraba mucho más al Sur que de mañana. Durante todo el día se había afanado hacia el Norte corriendo por un inmenso témpano al que una corriente oceánica arrastraba hacia el Sur”
José Ortega y Gasset. (Meditaciones del Quijote, 1914. Meditación 14: PARÁBOLA)
Qué es pensar
Importante este apartado del artículo. Doy mi definición propia de ‘pensar’:
Pensar es formarse ideas en la mente con dos posibles objetivos: comprender o asimilar la realidad; o resolver problemas.
Desde el punto de vista sistémico, aquello que no tiene solución, no es un problema. Por lo que es importante ser conscientes de que la mente humana puede atarearse en grandes y ambiciosos proyectos pero que si estos no nos ayudan a comprender la realidad o resolver problemas, son algo así como papel mojado a la hora de encender y alumbrarnos con la hoguera de nuestro crecimiento.
Qué es un sistema
Imposible saberlo, compis. Al menos imposible alcanzar un acuerdo que nos sirva a todos: filósofos, sociólogos, matemáticos, químicos, astrofísicos, lingüistas,… Así de tontos somos. Yo me que quedo con esta, ahí va:
“Una definición muy general de ‘sistema’ es: «conjunto de elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada elemento del sistema es función de algún otro elemento, no habiendo ningún elemento aislado»
José Ferrater Mora (Diccionario de filosofía, Alianza, 1979)
Si quieres darle al coco un poco más, te recomiendo leer toda la disertación de Ferrater Mora aquí. En ella también encontrarás mucha bibliografía con la que comerte aún más el coco. Nosotros seguimos…
La interdependencia
Hace ya un par de años -y a partir de modelos, prácticas y lecturas de otros compañeros- creé una herramienta de trabajo que a menudo utilizo para trabajar el pensamiento sistémico con equipos y que condensa en cierto sentido la ventaja de pensar y actuar a través de la perspectiva relacional. Llamo a esta herramienta TRIADAS y en ella uno de los vértices hace referencia a los diferentes estadios de relación personal, a saber, la dependencia, la independencia y la interdependencia.
Las sesiones con equipos de diferentes grados formativos y sectores me ha enseñado que la propia pronunciación de cada uno de los vértices de la herramienta suele ser autoexplicativa por lo que no invertiré más tiempo en explicar este vértice en concreto. Solo añadiré como apunte práctico que todo el mundo hace uso en algún momento de su vida o de su día de los tres tipos de relaciones, y que los tres tipos tienen sus condicionantes, ventajas e inconvenientes si bien es sobre el tipo de relaciones interdependientes sobre las que recomiendo construir equipos saludables.
En cualquier caso, comparto la definición del diccionario de la RAE sobre la interdependencia porque me parece magnífica.
Interdependencia: dependencia recíproca.
El tiempo, el espacio y las personas
Osho suele contarnos una historia que ilustra muy bien que la verdadera sabiduría del ‘pensar sistémico’ consiste en ser conscientes de la importancia que tiene todo lo que ocurre, cuando ocurre y a todos los que nos ocurre.
Es decir, dar un paso atrás y escapar de la urgencia (atropello del tiempo), del ego (atropello de las personas) y la ceguera (atropello del espacio) .
El cuento es el siguiente:
“Ocurrió en los días de Lao Tse en China. Había un anciano que habitaba en una aldea. Era muy pobre, pero aún los reyes estaban celosos de él, porque poseía un hermoso caballo blanco. Los reyes le ofrecieron fabulosos precios por el caballo, pero el anciano les respondía: `Este caballo no es un caballo para mí, es una persona. ¿Y cómo podría vender a una persona, a un amigo?` El hombre era pobre, pero nunca vendió el caballo.
Una mañana encontró que el caballo no estaba en el establo. El pueblo entro se congregó y le dijeron: `¡Anciano estúpido! sabíamos que algún día te robarían el caballo. Habría sido mejor venderlo. ¡Qué mala suerte!`
El anciano habló: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
La gente se rió del anciano. Siempre habían creído que estaba un poco loco. Pero después de quince días, una noche, repentinamente, retornó el caballo. No lo habían robado, se había escapado al bosque. Y no sólo eso sino que trajo también una docena de caballos salvajes con él.
Nuevamente los aldeanos se congregaron y le dijeron: `Anciano, estabas en lo cierto. Esto no fue mala suerte; de hecho, ha resultado una bendición. ¡Qué buena suerte!`. El anciano les respondió: `¿Buena suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
Esta vez los aldeanos no pudieron decir demasiado pero, en el fondo, sabían que estaba equivocado. Habían venido doce hermosos caballos. Ocurrió entonces que el único hijo del anciano comenzó a adiestrar a los caballos salvajes. Apenas una semana después, cayó de un caballo y se quebró las dos piernas. La gente de la aldea se reunió nuevamente y nuevamente emitieron su juicio. Dijeron: ` Tu único hijo ha perdido el uso de sus piernas, y él era tu único sustento en tu vejez. Ahora estás más pobre que nunca. ¡Qué mala suerte!`.
Les dijo el anciano: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
Sucedió que después de unas pocas semanas el país entró en guerra y todos los jóvenes varones de la aldea fueron obligados a entrar en el ejército. Únicamente se quedó el hijo del anciano porque él era el único que estaba lisiado. El pueblo entero se lamentaba y lloraba porque era una batalla perdida y sabían que la mayoría de esos jóvenes nunca regresarían. Fueron al anciano y le dijeron: `Anciano, nuevamente tenías razón, ésto ha sido una bendición. Quizás tu hijo esté lisiado, pero todavía está contigo. Nuestros hijos se han ido para siempre`.
Nuevamente les respondió el anciano: `Ustedes siguen y siguen haciendo juicios. y ¿quién sabe? Sólo digan que sus hijos han sido obligados a ingresar en el ejército y que mi hijo no ha sido obligado. Pero ¿Quién sabe qué sucederá luego?`.
Las 6 leyes del pensar sistémico
1ª Ley de Pertenencia.
Crea vínculos indefinidos o temporales. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es mientras se mantenga el vínculo con la empresa.
2ª Ley de Prevalencia o de Antigüedad.
De entrada en un sistema quien ha llegado antes tiene derecho sobre el que llega después. Todo miembro tiene derecho a pertenecer al sistema y NADIE tiene derecho a excluirlo. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es a igualdad de jerarquía.
3ª Ley de Equilibrio.
En el dar y recibir. Si no hay equilibrio el sistema se rompe. El equilibrio entre lo que una persona, pareja, equipo, familia, organización,… da y recibe determina la continuidad o discontinuidad del sistema.
4ª Ley de Jerarquía.
La dirección tiene prioridad. Los que llegan a un puesto de jerarquía están al servicio de los demás. No somos todos iguales.
5ª Ley de Reconocimiento.
Por el rendimiento y la aportación al sistema existe la práctica del reconocimiento. Es una práctica mantenedora de lazos e identidad. Lo contrario al reconocimiento es el desprecio o la asimilación inconsciente.
6ª Ley de Aceptación.
Reconocer y aceptar lo que hay. Esta es quizás la ley más complicada de practicar en equipos y personas de acuerdo a mi experiencia. Se trata no de resignarse sino de aceptar la realidad. Para cambiar el sistema, es necesario asumirlo y aceptarlo. No se puede cambiar algo que no se acepta porque si no se acepta, estamos formulando que no existe. Esta ley se resume en la famosa frase terapéutica: “El primer paso para el cambio es reconocerlo (tu estado, tu dependencia, tu momento, lo que sea)” Lo contrario a la aceptación es la negación. El trabajo de lucha diaria contra nuestra propia negación inconsciente que realizamos los facilitadores y agentes de cambio en este sentido, es -así lo creo- épico. Las opciones las enuncia muy bien Moliní y las detallo en el apartado Riqueza interior del artículo Ser pobre.
Otros artículos de interés:
- Las 5 premisas que definen el coaching sistémico, de Ángel de Lope, buen resumen por lo sencillo y cercano del mensaje
- Paradigma de la complejidad, modelos científicos y conocimiento educativo, genial monográfico de Clara Romero (Universidad de Huelva) sobre el paso del pensamiento mecanicista al pensamiento complejo en los sistemas.
- Mirada sistémica: primeros pasos, magia y responsabilidad, de Asier Gallastegui, artículo especialmente recomendable por la reflexión sobre el respeto al sistema y su redundancia interior en patrones personales como miembros del mismo.
- Vigencia del pensamiento sistémico en la organización, espectacular artículo de José Juventino Martinez Arce, muy recomendable lectura que relaciona el necesario vínculo entre la TGS y el pensar sistémico en personas y organizaciones.
- Coaching, Pensamiento sistémico y modelos mentales, de la genial Paz Garde, artículo breve pero con reflexiones potentes para trabajar la 6ª ley del pensar sistémico.
- Coaching sistémico: Anton de Kroon y la consultoría sistémica fenomenológica, de Enrique Sacanell sobre una formación de EMANA en este área.
- El pensamiento sistémico, intenso y breve artículo de Juan Palacios
- 13 hábitos del pensador sistémico, por Gerald Velasquez, un intento interesante aunque no exhaustivo ni riguroso de enumerar una serie de costumbres actitudinales del pensador sistémico
- ¿Retorno al management japonés? El pensamiento sistémico de Toyota, ya antiguo de 2008 por Alexis Codina pero muy útil
- Coaching para el management sistémico, de Joan Palomeras, en el que se explica la diferencia entre complejidad dinámica y complejidad de detalles
- La evolución del pensamiento sistémico, muy breve y poco detallado histórico del pensar sistémico por Lusi Miguel Gómez
- Cocreación y mirada sistémica: Foco Sistémico, Korapilatzen y IOCTI 2014, reflexiones de Asier Gallastegui sobre prácticas útiles para la posterior práctica de sistémico
- Caja de herramientas IV. El coaching sistémico. Alain Cardon. Página de recursos y herramientas de la ANSE para la práctica de coaching, en concreto de la variante sistémica en sesiones
Posted by David Criado on Oct 28, 2014
DAVID CRIADO | impulsor de la iniciativa vorpalina. Facilitador, mentor, orientador de equipos, experto en desarrollo de personas y alineamiento estratégico. Más de 10 años de experiencia en consultoría para grandes y medianas cuentas en 3 de las principales firmas en España (tecnocom, indra y everis). 6 años de emprendimiento personal. Ha liderado equipos de trabajo definiendo proyectos de implantación y transformación. INTERNATIONAL EXECUTIVE MASTER on Intrapreneurship and Collaborative Innovation (Jyväskylä University of Applied Sciences (Tiimiakatemia) + Mondragon Unibertsitatea), MASTER en Dirección y Gestión de Sistemas y Tecnologías de Información (IIP, Barcelona), MASTER on Free Software (URJC, Madrid), LICENCIADO en I&D (UCM / UOC, Madrid / Barcelona), + de 10 cursos de especialización y certificación en gestión de equipos y proyectos. Forma también parte del equipo Izada, espacio de desarrollo personal y profesional y colabora con diferentes firmas del mercado ejecutando proyectos de acompañamiento, consultoría y formación
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Fuente: Iniciativa Vorpalina
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