Tecnologia Emprendedora: ¿Cuál el mejor servicio de almacenamiento en la nube? Lo buscamos entre cinco candidatos y el "conocimiento periférico" para generar innovación en equipo.

Es Noticia, ¿Cuál el mejor servicio de almacenamiento en la nube? Lo buscamos entre cinco candidatos - 22/09/2015 23:00:25

" Recientemente hemos visto algunos cambios entre los servicios de almacenamiento en la nube, que cada vez son más utilizados a medida que las conexiones a la red son más permanentes y fiables. Y como siempre, cada usuario escoge el que mejor le conviene dependiendo de la plataforma que utilice o sus necesidades específicas.
Pero ¿podemos encontrar algún servicio con las suficientes ventajas comunes como para darle el premio al mejor almacenamiento online? De nuevo lo intentaremos comparando algunos candidatos, aunque siempre desde nuestro criterio y nunca afirmando que sea una verdad absoluta. Allá vamos.
El ganador: Dropbox

La competencia crece, pero Dropbox sigue siendo el rey en cuanto a almacenamiento de archivos. Es rápido, es compatible con multitud de plataformas y cuenta con todas las funciones sociales para compartir los archivos que almacenemos con quien queramos. Pocas veces tenemos tan claro quien es el ganador. Hace poco daba el paso de integrar autenticación con llaves USB de seguridad.
Otra gran ventaja de Dropbox es el gran ecosistema de servicios y aplicaciones que integran sus carpetas, que hacen que poco a poco se convierta más en un ""sistema operativo online"" alejándose del concepto simple de almacenamiento. Es el más usado, es el que los desarrolladores exprimen más y se nota.
Mención honorífica: OneDrive

Microsoft ha espabilado mucho con Satya Nadella, y eso se ha notado mucho en sus servicios Online. Puede que OneDrive no tenga el rendimiento de Dropbox y su configuración en algunos sistemas sea más confusa, pero las aplicaciones de iOS y Android aprueban (y con nota), y en su modalidad de pago podemos hasta incluir Office 365 y seguir ahorrando respecto a Dropbox.
Los otros rivales: iCloud Drive, Box, Google Drive

Hay que decirlo todo: Apple ha mejorado las ofertas de almacenamiento con su iCloud Drive, llegando a equiparar su plan de pago con el de Dropbox. Además, la llegada de la aplicación dedicada del servicio a iOS 9 hace que la plataforma de almacenamiento online de la manzana mordida sea más universal. Lástima de rendimiento pobre y de una configuración que sigue siendo demasiado complicada para una compañía que presume precisamente de tener software intuitivo.
Box, por su parte, lleva demasiado tiempo sin evolucionar y se ha centrado demasiado en las empresas como para seguir aspirando a ganarse el mercado general. Aún así, tiene su comunidad fiel de usuarios y unos planes de pago más flexibles para profesionales.
Finalmente tenemos a Google Drive, que también se queda ""encasillado"" como servicio en la nube poco aprovechado y que muchos utilizan como puro cajón de almacenamiento combinado con la parte ofimática antes llamada Google Docs. Haced vosotros mismos la prueba: seguro que lo habéis utilizado al menos ocasionalmente, pero no tenéis instalada la aplicación nativa para sincronizarlo con el resto de directorios de vuestro sistema.
Tabla comparativa
Acabemos poniendo todas las mejores y peores bazas de cada servicio en una tabla para tener un resumen de todo:
DropboxOneDriveiCloud DriveBoxGoogle Drive
PlataformasiOS, Android, Windows, OS X, WebiOS, Android, Windows, OS X, WebiOS, OS X, Web, WindowsiOS, OS X, Windows, Android, WebiOS, Android, OS X, Windows, Web
Almacenamiento gratuito2 GB15 GB5 GB10 GB15 GB
Almacenamiento de pagoHasta 1 TBHasta 1 TBHasta 1 TBIlimitadoHasta 30 TB
Herramientas socialesSíSí, pero básicasSí, pero básicasSí, pero básicasSí, pero básicas
Otras aplicaciones oficiales integradas-OfficeiWork y otras aplicaciones oficiales de Apple-Documentos, hojas de cálculo y presentaciones de Google
Mayor ventajaEl más flexible y aprovechadoOffice 365 incluido en planes de pagoSe integra muy bien con iOS 9 y OS XAlmacenamiento ilimitado en planes flexiblesEl mejor para trabajo colaborativo entre varias personas
Mayor inconvenientePoco espacio gratuitoTosco en algunas plataformasNo hay compatibilidad con AndroidOlvidado en el mercado de particularesGmail y Google Photos también ocupan esos 15 GB gratuitos
Imagen | Travis Wise
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La noticia ¿Cuál el mejor servicio de almacenamiento en la nube? Lo buscamos entre cinco candidatos fue publicada originalmente en Genbeta por Miguel López .
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Que opina usted? Cómo usar el "conocimiento periférico" para generar innovación en equipo. - 18/05/2013 12:16:08

" Cómo ideas aparentemente irrelevantes tienen como resultado innovaciones revolucionarias.
Por Martine Haas.
Universia-Wharton.

En Reebok, el sistema de amortiguación de unas zapatillas superventas es resultado de una tecnología inspirada en bolsas de suero intravenoso. En IDEO, los desarrolladores crearon una botella de agua a prueba de fugas usando la tecnología empleada en una tapa de champú.

La tecnología revolucionaria de colores de pantallas de Qualcomm, empresa de semiconductores, tuvo como inspiración las alas de la mariposa Morpho. En IDEO, los desarrolladores crearon una botella de agua a prueba de fugas usando la tecnología empleada en una tapa de champú.

Esos ejemplos muestran de qué manera el llamado conocimiento ""periférico"" -es decir, ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes para una determinada tarea- puede influir en el surgimiento de innovaciones revolucionarias.

""La idea básica del conocimiento periférico es realmente impactante"", dice Martine Haas, profesora de Gestión de Wharton. A fin de cuentas, ¿quién no conoce ejemplos de ideas que parecían que no tenían prácticamente relación alguna con un determinado problema, pero que acabaron produciendo un resultado inesperado?

Al tomar en cuenta el conocimiento periférico para la realización de tareas fundamentales, se sabe que los grupos de trabajo pueden recombinar las ideas de una manera nueva y práctica. El problema, sin embargo, dice Haas, es sobre todo de atención: ¿cómo lograr que los trabajadores dedicados a una tarea específica perciban -y usen- informaciones aparentemente irrelevantes?

Frente al problema, Haas y Wendy Ham, estudiante de doctorado de Wharton, buscaron definir las condiciones en las cuáles el conocimiento periférico puede tener como resultado grandes avances. Los resultados se presentaron en un nuevo trabajo titulado ""Conocimiento periférico e innovación en trabajos en grupo: La importancia del conocimiento irrelevante"". ""Estamos intentando entender qué tiene de especial el conocimiento que ignoramos al principio de una tarea y que, a veces, juzgamos como irrelevante"", observa Haas.

Ella admite que no es raro que los avances dependan de casos fortuitos -al juguetear con el cubo mágico, alguien puede tener la inspiración para un proyecto arquitectónico, por ejemplo-, pero eso no debe impedir la investigación del proceso de innovación. Al contrario, Haas se pregunta: ""¿Podemos entender de forma más sistemática lo que aumenta las posibilidades de innovación, en vez de relegar el asunto a una cuestión de fe?""

Haas y Ham comenzaron a reflexionar sobre la cuestión cuando hacían investigaciones en Saatchi & Saatchi, agencia global de publicidad, verdadera fuente de nuevas ideas, dice Haas. Toda empresa quiere tener la ventaja de la innovación sobre su competencia. Algunas, como las empresas de publicidad, introducen la innovación en su cultura, pero pocas son buenas en eso. ""La mayor parte de las empresas quiere más ideas de las que tiene"", dice ella, ""pero no sabe cómo introducir en su cultura la rutina de la innovación"".

Tomando como base la teoría de la solución creativa de problemas, las autoras identifican dos maneras mediante las cuáles el conocimiento periférico promueve el pensamiento revolucionario: trasplante de ideas y cambio de perspectiva.

La primera de ellas, dicen las autoras, requiere ""la transferencia directa de invenciones, tecnologías o prácticas de los ámbitos periféricos a los ámbitos centrales, con o sin alguna modificación"". Las zapatillas de baloncesto de Reebok y la botella a prueba de fugas de agua de IDEO son ejemplos de eso.

El cambio de perspectiva ocurre ""cuando el know-how o la experiencia en un ámbito periférico lleva a los miembros del grupo de trabajo a ver de forma diferente un problema en un ámbito central, revelando, entonces, nuevas soluciones"".

Como ejemplo, Haas y Ham señalan que, para comercializar coches eléctricos, el empresario israelí Shai Agassi tomó prestado el concepto de contrato de leasing de la industria de telefonía móvil"". Agassi observó que sobrecargar de entrada al consumidor con gastos de batería es lo mismo que hacer que alguien que compra un coche tenga que pagar el equivalente a varios años de consumo de gasolina"", dijeron las autoras. ""Ese cambio de perspectiva, de la tecnología hacia la economía, replanteó de tal forma el problema en cuestión que surgió una solución totalmente nueva"".

Stocks versus flujos

Pero tanto el trasplante de ideas como el cambio de perspectiva dependen de personas que presten atención a informaciones aparentemente irrelevantes. ¿En qué condiciones es posible que eso suceda?

Para entender cómo ocurre eso, las autoras hacen la distinción entre lo que llaman ""stocks de conocimiento"" y ""flujos de conocimiento"".

Los primeros consisten en know-how y experiencia acumulados que los individuos llevan a la tarea que se va a ejecutar. Por ejemplo, un diseñador de videojuegos puede haber sido con anterioridad un instructor de esquí. En ese caso, el conocimiento que él tiene de ese deporte en el contexto de la creación de videojuegos estaría dentro de la categoría de stock de conocimiento.

Los flujos de conocimiento, por su parte, requieren el conocimiento con que se involucran activamente los individuos al realizar sus tareas, por ejemplo, haciendo investigaciones externas, trabajando para resolver un problema en un área no relacionada, conversando con conocidos de otros campos o leyendo un artículo sobre un tema aparentemente irrelevante para la tarea a realizar.

Según Haas y Ham, los flujos de conocimiento son más críticos para los avances. Debido a que las personas tienden al exceso de informaciones, al encontrarse con una tarea, ellas tienden a comportarse como ""avaras cognitivas"", confiando en atajos para determinar qué informaciones son útiles en aquel contexto. Por eso, los grupos de trabajo probablemente prestarán atención, sobre todo, a las informaciones que parecen relevantes para la tarea, es decir, al conocimiento que pertenece al ámbito ""central"".

¿Pero qué flujos de conocimiento permiten la entrada de información procedente de los ámbitos periféricos? ¿Y por qué? ""Las informaciones disponibles en la memoria de corto plazo de la persona"", es decir, los flujos de conocimiento, ""son más accesibles en el plano cognitivo y, por lo tanto, reciben mayor atención que las informaciones almacenadas en la memoria de largo plazo"", donde están los stocks de conocimiento.

Otras dinámicas también interfieren en ese juego. Cuando más de un miembro de un grupo de trabajo se involucra en un ámbito periférico, ese ámbito tiene mayor probabilidad de participar en los descubrimientos. Sin embargo, señalan las autoras, hay un cambio: una mayor atención a una región del conocimiento periférico hace que se reduzca la atención dada a otros ámbitos que tal vez pudieran contribuir a la tarea principal. Si los intervalos de atención no tuvieran límites, no habría de qué preocuparse.

Pero la atención de individuos y grupos tiene límites. Tales límites imponen costes de oportunidad, cuando, por ejemplo, la atención a un ámbito sacrifica la atención a otros. ""En cierto sentido, los ámbitos periféricos se disputan entre sí la atención de los miembros del grupo de trabajo: más atención a uno de ellos significa menos atención al otro"", dicen.

¿Cocinar o tiro con arco?

El problema, según Haas, es que la probabilidad de que un ámbito periférico produzca una innovación es muy pequeña. No se puede saber con antelación si una reflexión sobre aparatos médicos, culinaria o tiro con arco contribuirá al diseño revolucionario de un calzado deportivo. Con eso en mente, las autoras observan: ""Es más cuerdo esperar que los grupos de trabajo encuentren un modelo para un trasplante de ideas o para un cambio de perspectiva cuando presten atención a un abanico mayor de ámbitos periféricos"".

Por ese motivo, observan Haas y Ham, la capacidad de prestar atención se vuelve un factor crítico. Los elementos de esa capacidad son dos: el tiempo que cada miembro del grupo de trabajo puede adjudicar a la tarea, y el tiempo que todo el grupo tiene para completarla. En muchas empresas, los miembros de los equipos de trabajo suelen tener más de una atribución cuya ejecución afecta a otra.

Las autoras dicen que la capacidad de atención de una persona en la realización de una tarea y, por lo tanto, su capacidad de concentrarse en más de un ámbito del conocimiento periférico es mayor si se le ha asignado que se le dedique, digamos, un 80% del tiempo total de trabajo, en vez de un 20%. Además, la capacidad de atención de los trabajadores es mayor cuando la duración de una tarea es de seis meses en vez de seis semanas.

Las autoras concluyen que si los miembros del grupo de trabajo pueden prestar más atención a la tarea o proyecto, ""las ventajas de la [...] atención a un ámbito periférico específico probablemente superará las desventajas derivadas de la atención desviada de otros ámbitos"".

La teoría de la incubación, según Haas y Ham, respalda la idea de trabajar con pausas y de involucrarse en actividades externas, trabajando al mismo tiempo en proyectos que requieren un pensamiento innovador. Las autoras observan que su proyecto apoya esa idea.

Ellas añaden que sus intuiciones sobre el conocimiento periférico tendrían aplicación, principalmente, ""en contextos en los cuáles es razonable esperar que la innovación revolucionaria sea impulsada por ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes, como las industrias conectadas a la creatividad, diseño de productos o actividades emprendedoras"" frente a campos donde las ""trayectorias de solución de problemas son rígidas"", como es el caso de las matemáticas.

¿Los gerentes deberían, entonces, animar al trabajador a participar en proyectos y hobbies externos y compartir sus experiencias, aparentemente irrelevantes, con su equipo al participar en un proyecto?

La respuesta es difícil. ""Esta receta tiene riesgos propios"", observan Haas y Ham, ""ya que el probable aumento de atención a los ámbitos periféricos reducirá, de forma simultánea, la atención prestada a los ámbito centrales. En casos extremos, el grupo de trabajo podrá dedicar su atención limitada a ámbitos no sólo aparentemente irrelevantes, sino irrelevantes de hecho a su tarea, impidiendo de forma severa su rendimiento en aquella tarea.

""El gerente no puede intervenir fácilmente en ese proceso"", concluyen las autoras. ""No obstante, nuestra esperanza es que el análisis teórico que hicimos haya revelado información sobre la naturaleza compleja de esos desafíos capaces de ofrecer a los gerentes una comprensión más profunda de los cambios que tienen ante sí al intentar concretar sus aspiraciones de innovación, además de ayudar a promover el conocimiento de la empresa sobre las complejidades de la innovación revolucionaria"".

En esa etapa inicial, dice Haas, ""todo lo que podemos decir es que deseamos que las personas estén al corriente de las ideas periféricas, y que podamos incentivar a los grupos a expresar ideas exteriores a la tarea principal, cultivando, al mismo tiempo, una mirada atenta a la capacidad de atención del grupo de trabajo"".

Publicado el: 20/02/2013.

El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia.

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Fuente: Universia-Wharton
Imagen: Peripheral knowledge

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Que opina usted? Cultura maker e impresoras 3D en el aula de primaria: Diego García, profesores innovadores - 23/10/2015 4:01:06

¿Cómo motivarías a unos alumnos de quinto curso de primaria para realizar un trabajo sobre la Alhambra? ¿Una simple presentación? ¿Por qué no un proyecto donde estén presentes metodologías activas y un toque maker que incluya programación o impresión 3D entre otras tecnologías?

El proyecto Alhambra Mágica fue realizado por alumnos de primaria bajo la coordinación de su maestro Diego García, con quien hemos hablado para conocerlo mejor, pero también para descubrir cómo surge este proyecto, los recursos y tecnologías usados en clase así como los retos y aprendizajes con sus alumnos.

¿Quién es Diego García?

Diego García es maestro de Educación Musical y Primaria en Andalucía. Sus inicios en la profesión docente se remontan a 2001, y tras diferentes puestos, funciones y responsabilidades (entre ellas como coordinador TIC o el proyecto andaluz Contando Historias) actualmente ejerce como maestro de primaria en el CEIP Federico García Lorca de Güevéjar, un pueblo del cinturón de Granada. A este último centro se incorporó bajo la especialidad de Música y en este curso escolar, además de tutor de sexto curso, es Jefe de Estudios.

Su faceta profesional no ha pasado solo por la docencia. Entre los años 2010 y 2014 Diego desempeñó diferentes funciones como asesor de formación en el Centro del profesorado de Granada. Sus principales iniciativas y actuaciones fueron dirigidas al impulso de las TIC, prestando especial atención a los medios sociales, tanto redes como streaming. Su labor en este último campo buscó "hacerlos más participativos a través de la red. De hecho, de estas experiencias nace el canal de TV del CEIP Ntra. Sra. del Rosario Macael".

Algunos de sus proyectos más destacados incidían en lo colaborativo, tanto a nivel de grupos de trabajo de profesores como incluso de centros, así como en la introducción del uso educativo de las tabletas digitales con experiencia como Edutablets.

Tras ese periodo, Diego regresó a las aulas "con ganas de seguir contagiando ilusión por la innovación y por una educación para la vida real". Y de los primeros proyectos que arrancaría hay que destacar el que tiene al gran monumento de su ciudad como protagonista.

"Siendo de Granada, en los últimos años de asesoría ya planeaba en mi mente llevar a cabo un proyecto sobre la Alhambra, a lo que sumamos mi concepción de la educación, que debe estar basada en el uso y aplicación de metodologías activas" En dicho proyecto, la cultura maker o el diseño e impresión en 3D (que fue una de sus últimas actividades en la asesoría a profesores), son protagonistas principales.

El embrión del proyecto Alhambra

"¿Y si construimos una maqueta interactiva de la Alhambra?" Con ese reto, planteado exactamente así y en cuanto tuvo ocasión, Diego daba por iniciado uno de los proyectos más ambiciosos en su labor como docente.

Tras decidir el nombre, que finalmente sería #AlhambraMágica, Diego comenzó con sus alumnos de quinto de primaria la creación de dicha maqueta sobre uno de los monumentos más importantes a nivel mundial.

"Este reto, que tomaron en un primer momento como algo inalcanzable, supuso una motivación extra para el aprendizaje del alumnado. Además del trabajo en la propia maqueta, otro aspecto importante es la incorporación de la tecnología a la misma, o a una parte de ella. Descartamos que la interactividad fuera sobre la propia maqueta así que tuvimos que diseñar unos paneles que, mediante la instalación de un circuito eléctrico, servirían para lanzar las grabaciones de sonido con la información sobre cada punto de interés marcado en la maqueta"

En varias de las fases del proyecto Alhambra Mágica los alumnos de primaria tuvieron que familiarizarse, manejar y programar placas Makey Makey y usar Scratch

Tras esa idea inicial, Diego y sus alumnos se plantearon una serie de objetivos que incluían elementos hoy considerados como innovadores en la práctica docente. Del proyecto se llevó un blog, hubo grabación de audio y bastante creación multimedia de forma colaborativa.

La cultura maker y el uso de la creación digital y posterior impresión en tres dimensiones impregnó varios procesos del proyecto. La maqueta se creó en primer lugar de manera digital gracias a una imagen interactiva y varios de los elementos del proyecto fueron creados e impresos en 3D por los alumnos, los cuales tuvieron también que familiarizarse, manejar y programar placas Makey Makey con Arduino y recurriendo a la programación con el software Scratch.

Los dispositivos móviles no faltaron en la receta para Alhambra Mágica, y se desarrolló una aplicación para dispositivos móviles y el uso de realidad aumentada para mostrar diferentes aspectos audiovisuales de la maqueta. Además, los alumnos trabajaron con diferentes dispositivos electrónicos, que incluyeron tablets tanto de Apple como de Samsung. Y el proyecto dispone también de una réplica de la maqueta en formato digital creado con la aplicación Thinklink.

Impresión 3D para aprender haciendo

Aunque buena parte de la maqueta fue realizada de forma "artesanal", el resultado final que comprendía un enorme panel de 3,5 metros de ancho por 1,90 de alto incluyó el diseño e impresión de soportes para los elementos que contenían el panel de control.

La llegada de la impresión 3D a a las aulas está sirviendo para la mejora de la atención, de la motivación del alumnado, de la resolución de problemas, el fomento de la creatividad y del emprendimiento.

Para el diseño de los elementos se recurrió al programa TinkerCad. Tras esta etapa, esos objetos fueron impresos en 3D con el modelo que usan habitualmente en clase y al que recurren habitualmente para otros proyectos en los que están inmersos en el centro.

"La parte *maker la seguimos abordando por ejemplo, a través del diseño de objetos para imprimirlos con nuestra impresora 3D, tanto para utilizarlos en nuestros proyectos como para venderlos a través de nuestra miniempresa educativa*". Con ella han diseñado y realizado diferentes modelos de llaveros, marcapáginas, frigomensajes, soportes para móviles o calabazas para halloween que además comparten en la gran comunidad thingiverse.

Para Diego, esta tecnología, aplicable de forma transversal en Matemáticas, Plástica, Ciencias sociales, Ciencias Naturales, Música o Lengua Extranjera, se convierte en un ámbito ideal para el trabajo colaborativo, para la mejora de la atención, de la motivación del alumnado, de la resolución de problemas, el fomento de la creatividad y del emprendimiento. "La impresión 3D es el camino de lo virtual a lo real, en el que materializamos ideas y diseños propios y de los compartidos por la comunidad".

Estas evidentes ventajas para el alumnado y el proceso de enseñanza-aprendizaje choca frontalmente con la falta de material, tanto en el aspecto tecnológico como en el no tecnológico.

El funcionamiento del panel de control se gestionó con ayuda de la aplicación Scratch y reprogramación de 4 placas Makey Makey basadas en Arduino, donde se determinó qué acciones sucederían al activar ciertos elementos de la maqueta asociados, que incluían sonidos y grabaciones sobre la historia de la Alhambra (en total 65 grabaciones sobre lugares del monumento y otras cuatro sobre la historia y descripción general). También se crearon con ayuda de la aplicación Aurasma los códigos QR para las partes asociadas a la realidad aumentada.

Todo el proceso de construcción y funcionamiento de la maqueta fue grabado tanto en audio como en vídeo en clase por por propios alumnos. Ese material, con la técnica del Chroma Key en algunos casos, ha servido para la fase de comunicación del proyecto, la cual se ha realizado, entre otros sitios, en el propio Centro, en el EABE15 (Encuentro Andaluz de Blogs Educativos), las IV Jornadas de buenas prácticas educativas del Centro de profesorado de Granada o la 18ª Feria de la Ciencia del Parque de las Ciencias de Granada.

Más información | Alhambra Mágica.

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La noticia Cultura maker e impresoras 3D en el aula de primaria: Diego García, profesores innovadores fue publicada originalmente en Xataka por Javier Penalva .