Tecnologia Emprendedora: Community Management, coaching, SAP y Bases de datos y negociar en situaciones difíciles (III). 8 claves para entender al otro.

Interesante, 6 cursos online de Uadin: Marketing digital, Community Management, coaching, SAP y Bases de datos - 06/10/2015 8:00:12

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Interesante, Cómo negociar en situaciones difíciles (III). 8 claves para entender al otro. - 07/09/2015 21:55:44

" Negociar en situaciones difíciles iii. Ponernos en el lugar del otro.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

La segunda estrategia que William Ury propone en su libro "Getting past no. Negotiating in difficult situations", tras "Ir al balcón", que hemos analizado en una entrada anterior, es:

II.- PONERNOS EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA.

Si queremos desarmar a nuestros interlocutores en una negociación debemos hacer lo contrario de lo que éstos esperan. Si se han atrincherado la respuesta que esperada es la presión, si atacan piensan que vamos a resistir. En lugar de hacerlo Ury recomienda que nos vayamos a su lado, lo que les va a desorientar y abre las puertas a que cambien su postura de confrontación. Ir hacia ellos supone ponernos en su lugar e implica hacer tres cosas:

1.- Escuchar activamente.

Si buscamos que nos escuchen debemos comenzar por hacerlo nosotros.

Con demasiada frecuencia las negociaciones siguen el siguiente proceso: La parte A presenta sus posiciones de apertura. La parte B está tan concentrada en decidir lo que va a decir que no escucha realmente. Cuando es el turno para que la parte B exponga sus posiciones la parte A piensa: "No han respondido a lo que he planteado. Creo que debo repetirlo". La parte B concluye que ella tampoco ha sido correctamente escuchada así que repite su posición, y así puede seguir como un diálogo de sordos hasta el infinito.

Tenemos la oportunidad de interrumpir este coro de monólogos si estamos dispuestos a ser los primeros en escuchar. Escuchar a alguien es la concesión más barata que podemos hacer. Todos sentimos la necesidad profunda de ser comprendidos. Al satisfacer esta necesidad podemos dar la vuelta completamente a una negociación. Escuchar requiere paciencia y autodisciplina.
En lugar de reaccionar inmediatamente o pensar en nuestro paso siguiente tenemos que mantenernos centrados en lo que dice nuestro interlocutor. No es sencillo pero nos ofrece una ventana a lo que el otro piensa y nos da la oportunidad de implicarnos en la tarea colaborativa de entender su problema. Con ello vamos a lograr, también, que mejore su predisposición a escucharnos a su vez.

Si la parte contraria está enfadada o molesta lo mejor que podemos hacer es escuchar su lista completa de agravios percibidos y no interrumpir aunque pensemos que están equivocados o sean insultantes. Debemos mostrar que les estamos escuchando manteniendo el contacto visual, afirmando con la cabeza ocasionalmente y respondiendo con "ya veo", por ejemplo. Cuando se calmen preguntarles tranquilamente si hay algo más que quieran añadir.
Animarles a que nos cuenten todo lo que les está preocupando utilizando frases como: "Si por favor, continúa," o "Entonces que más pasó". Las personas se sienten bien si pueden verbalizar sus sentimientos y resentimientos. Una vez que hayamos escuchado a la otra parte normalmente se mostrarán más racionales y dispuestos a una negociación que solucione los problemas. No es una coincidencia que los negociadores eficaces escuchen más que hablan.

2.- Parafrasear y pedir que nos corrijan.

Puede no ser suficiente escuchar a la parte contraria, porque ésta necesita tener la seguridad de que hemos entendido lo que han dicho. En estos casos debemos para frasear y resumir lo que hemos entendido de lo que la otra parte ha dicho y repetirlo con nuestras propias palabras.
Al hacerlo le damos a nuestro interlocutor la seguridad de que le hemos entendido y la posibilidad de corregirnos si piensa que no lo hemos hecho y a nosotros nos da la oportunidad de comprobar si hemos captado su mensaje correctamente. Parafrasear es una de la técnicas más útiles en el repertorio del negociador.

3.- Reconocer la perspectiva de la otra parte.

Una vez que hemos escuchado llega el momento de reconocer el punto de vista del contrario. Puede ser que nos sintamos reacios a hacerlo al disentir de sus planteamientos, pero si omitimos este paso perdemos una oportunidad crítica. Todos los seres humanos sentimos una necesidad profunda de reconocimiento y al satisfacerla estamos ayudando a crear el clima adecuado para que se produzca un acuerdo.

Reconocer el punto de vista de otro no significa que lo compartamos, sino que lo aceptamos como un punto de vista válido entre otros. Manda el mensaje de que puedo entender cómo la otra parte ve las cosas.

Según Ury una de las formas más sorprendentes de reconocer la perspectiva de los otros consiste en anticiparnos a sus palabras y decir: "Si yo estuviese en vuestro lugar vería las cosas de la siguiente manera". El Secretario de Defensa norteamericano Robert Mc Namara utilizó esta estrategia haciendo referencia a la crisis de los misiles en Cuba al decir a sus interlocutores de los gobiernos de Rusia y Cuba " Si yo hubiese sido un líder ruso o cubano en ese momento habría llegado a la conclusión de que Estados Unidos pretendía invadir Cuba. Con la evidencia disponible en ese momento la conclusión era correcta". Al reconocer lo que los rusos y cubanos estaban pensando les hizo más receptivos para escuchar su punto de vista.

4.- Reconocer los sentimientos del contrario.

No podemos ignorar, tampoco, las emociones de la parte contraria. Detrás de sus ataques se encuentra con frecuencia la ira y de sus murallas el temor. Hasta que no logremos diluir esas emociones nuestros argumentos razonables se encontrarán ante oídos sordos. Al reconocerlas diciendo por ejemplo: "Yo en tu lugar seguramente me sentiría igual de enfadado" estamos comunicándoles que su mensaje ha sido escuchado y considerado, siempre que nuestra sinceridad quede en evidencia por la coherencia entre nuestras palabras y nuestro lenguaje corporal.

5.- Ofrecer excusas.

Seguramente la forma más potente de reconocimiento es decir "Lo siento". Aplastar a un oponente no es la respuesta adecuada normalmente. Muchas veces menospreciamos el poder de unas disculpas. No tienen por qué ser autoinculpatorias ni sumisas, por ejemplo a un cliente insatisfecho le podemos decir: "Siento que haya tenido ese problema. Vd. Es uno de mis clientes favoritos y la última persona a la que desearía ver insatisfecha. ¿Qué puedo hacer para corregir esta situación?
Aunque la otra parte sea la principal responsable del lío en que nos encontremos podemos considerar la posibilidad de pedir disculpas por la parte de la que somos responsables. Este gesto atrevido puede poner en marcha un proceso de reconciliación en el que lleguen a disculparse por la parte que les corresponde.

6.- Transmitir confianza.

Podemos temer que el reconocer al contrario es una señal de debilidad, pero realmente lo que estamos mostrando es nuestra fortaleza. Para asegurarnos de que la perciben debemos proyectar confianza mientras les reconocemos. Por ejemplo al enfrentarnos con un ataque poner una expresión razonable y calmada y una postura que irradie seguridad: erecta, con contacto visual,….El no mostrar temor desarma al contrario.

7.- Estar de acuerdo siempre que sea posible.

El autor propone que lo hagamos:

a).- Sin concesiones.
No es necesario que hagamos concesiones, simplemente nos tenemos que centrar en los puntos en los que previamente ya estábamos de acuerdo. Es natural que pensemos más en las diferencias ya que son éstas las que causan los problemas, pero debemos comenzar por centrarnos en el terreno común.

b).- Acumular "síes".
La palabra clave en un acuerdo es sí. Es una palabra mágica y una herramienta poderosa para desarmar al contrario. Hay que buscar las ocasiones en las que les podemos decir sí sin hacer concesiones y en las que la otra parte nos lo diga.

c).- Adaptarnos al lenguaje no verbal de nuestros interlocutores.
Un acuerdo puede ser también no verbal. Si observamos a dos amigos veremos cómo en su conversación van alineando sus gestos para mandar el sutil mensaje de "soy como tú".
Debemos observar la forma de comunicarse de la otra parte, si hablan lentamente, podemos intentar hacer lo mismo, si bajan el volumen hacerlo también. No se trata de imitarles sino de adaptar nuestro estilo comunicativo al suyo.

8.- Reconocer a la persona.

Al hacerlo creamos lo que los psicólogos llaman disonancia cognitiva, una inconsistencia entre la percepción y la realidad. La otra parte puede considerar que somos sus adversarios, pero al reconocerles como personas estamos actuando como si fuésemos amigos o compañeros, induciendo, así, un cambio en sus percepciones con respecto a nosotros para reducir esa disonancia cognitiva. Reafirmar a la persona no significa reafirmar su comportamiento. Tenemos que distinguir entre la persona y su comportamiento:

a).- Reconocer su autoridad y competencia.
Supongamos, por ejemplo, que queremos persuadir a un jefe complicado para que cambie de opinión sobre un tema y que éste puede interpretar que estamos cuestionando personalmente su autoridad o competencia. Reaccionará aumentando su desconfianza ante cualquier cosa que planteemos y para evitarlo debemos comenzar nuestros comentarios con frases del tipo: " Tú eres el jefe" o "Respeto tu autoridad". Si nos encontramos ante un gran ego es de utilidad reconocer su competencia en los temas: "Me han dicho que eres la persona que más sabe sobre políticas de….." y podemos reforzar nuestras palabras con datos que confirmen nuestras afirmaciones.

b).- Construir una relación profesional.
Si estamos tratando con alguien que conocemos tendemos a atribuir las circunstancias adversas a factores externos: "Creo que no se presentó en la reunión porque estaba enfermo", pero si lo hacemos con alguien al que desconocemos o no nos gusta estos mismos hechos pasan a ser debidos a la naturaleza de la persona: "Me quiere hacer esperar para demostrarme de que es él quien manda". Por tanto si mantenemos una buena relación la parte contraria se sentirá más inclinada a concedernos el beneficio de la duda y así evitaremos malas interpretaciones.
El mejor momento para sentar las bases de una buena relación es antes de que surja el problema.

c).- Expresar nuestros puntos de vista sin provocar.
Una vez que hemos escuchado y reconocido a la otra parte ésta se sentirá más dispuesta a escucharnos y es el momento de plantear nuestras ideas. Nuestro mapa mental para hacerlo debe estar centrado en el concepto ambos/y, en lugar del más común de uno u otro. Ellos pueden tener razón en función de su experiencia y nosotros también, en función de la nuestra. Podemos decir: "Comprendo por qué sientes de esa forma. Es razonable en función de tu experiencia. Mi experiencia, en cambio, ha sido distinta". Estamos reconociendo su punto de vista y sin cuestionarla manifestar otra totalmente contraria. Podemos crear una atmósfera inclusiva en la que las experiencias pueden coexistir pacíficamente mientras tratamos de reconciliarlas.

d).- No decir "Pero", decir "Sí …Y".
Uno de los métodos más comunes de expresar nuestras diferencias es comenzar la exposición de nuestros puntos de vista con la palabra "pero. La otra parte se puede mostrar más receptiva si primero reconocemos sus ideas con un "sí" y pasamos a exponer nuestras ideas con la palabra "y" como nexo de unión. La clave se encuentra en presentar nuestros planteamientos como una suma, en lugar de algo contrario al punto de vista de la otra parte: "Sí, estoy de acuerdo en que nuestros precios son más elevados y lo que este incremento está permitiendo es mayor calidad y un mejor servicio".

e).- Hacer afirmaciones en primera persona.
Al expresar nuestras ideas tendremos menos oportunidades de provocar a la otra parte si hablamos de nosotros mismos en lugar de hablar sobre ellos, ya que nuestra propia experiencia es la que realmente conocemos. La esencia de este tipo de afirmaciones es describir el impacto del problema sobre nosotros. Le estamos facilitando a la otra parte información sobre las consecuencias de su comportamiento de una forma que no se puede rechazar porque es nuestra experiencia. Por ejemplo podemos decir cuando alguien no se ha presentado a una cita importante y no da señales de vida: "Ayer me sentí decepcionado, me preocupé enormemente por si te había ocurrido algo y hasta llamé a emergencias por si te había ocurrido algo". En lugar de atacar estamos expresando nuestros sentimientos y experiencias.
Este tipo de afirmaciones ofrece una perspectiva diferente: la nuestra. Se centran en nuestras necesidades, sentimientos y deseos y no en los fallos del contrario. No dice a la otra parte cómo debe pensar o qué tiene que hacer o sentir, ya que todos tienen derecho a tener sus opiniones.

f).- Defender nuestras ideas.
Expresar aquello en lo que estamos de acuerdo con la otra parte no significa que debemos suprimir nuestras opiniones. Debemos plantearlas abiertamente. Cuando exponemos nuestras diferencias podemos descubrir que no son tan enormes como cada una de las partes pensaba. En otras ocasiones, en cambio parecen irreconciliables, por lo que se necesita un abordaje optimista afirmando nuestro interés en alcanzar acuerdos y destacando nuestro convencimiento de que una solución satisfactoria es posible: "Pienso que podemos llegar a un acuerdo en estos puntos".

Conclusión

Como conclusión Ury señala que la mejor estrategia para vencer las suspicacias, hostilidad, oídos cerrados y falta de respeto de la otra parte es "ponernos en sus zapatos" con lo que estaremos creando un clima favorable para la negociación.

Publicado por Isabel Carrasco en 21:20
domingo, 21 de junio de 2015.

Isabel Carrasco
Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com

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Fuente: Hablemos de Liderazgo
Imagen: Business meeting

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De la misma autora:
Isabel Carrasco:
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Es Novedad, Equipos de innovación colaborativa: 6 principios para cuidarlos y alimentarlos. - 06/07/2015 10:06:47

Equipo de innovación: 6 principios para cuidarlo y alimentarlo.

Por Juan Pastor.

Repensadores.

La diversidad en el equipo de innovación es fundamental. Cuanta más, mejor. En edad, sexo, raza, formación, cultura, religión. Pero no es fácil gestionarla. Puede producirse lo que Tom y David Kelley, hermanos y fundadores de IDEO, denominan “abrasión creativa”, que podríamos entender como un proceso de profundo desgaste o de destrucción a consecuencia de la fricción constante que provoca la diversidad.

En su libro “Creative confidence. Unleashing the creative potential within us all” los Kelley ofrecen una serie de recomendaciones o principios para hacer esa travesía conjunta del equipo de innovación más fácil.

1. Conoce las fortalezas de cada uno.

Imagina que tu equipo innovador es una banda de superhéroes, cada uno de ellos con su criptonita particular (su capacidad o debilidad especial y propia). Divide el trabajo para sacar el máximo rendimiento y efectividad del grupo. Apóyate en las fortalezas de cada persona integrante del equipo de innovación.

2. Fomenta la diversidad.

La tensión dinámica que se produce en los equipos de innovación diversos debido a los diferentes puntos de vista es lo que los convierte en un terreno tan fértil para la creatividad. Pero puede ser también una fuente de conflictos y problemas de comunicación. Los equipos de innovación que realmente aprecian la diversidad están más dispuestos a mantener conversaciones arriesgadas en lugar de rehuirlas.

3. Tómatelo de forma personal.

Mantener tu vida personal alejada de la profesional impacta directamente en tu pensamiento creativo. Lleva todo tu ser a trabajar. Empieza las reuniones del equipo de innovación haciendo una ronda uno a uno con un “¿Cómo estás realmente, cómo te encuentras?” o con un sencillo “¿Puedes compartir algo personal sobre ti mismo?”. Cada miembro de tu equipo aporta experiencias vitales únicas.

4. Recupera la relación profesional.

No pierdas la perspectiva, porque la relación sigue siendo profesional.

5. Dibuja o diseña la experiencia de tu equipo de innovación de antemano.

¿Cómo os ayudaréis durante todo el trabajo que queda por delante? ¿Qué principios o valores quieres que rijan el grupo y se cumplan? ¿Qué objetivos esperáis alcanzar con el proyecto, tanto personal como profesionalmente?

6. Diviértete.

Da categoría de prioridad a la convivencia y a conocerse unos a otros. Divertirse juntos mejorará la colaboración en un equipo de innovación. Id de caminata, salid de cena, practicad algún juego juntos o entrenaos como equipo.

Caso JetBlue Airways

Si algún lector alberga dudas de la utilidad de este tipo de equipos de innovación lo más diversos posible, puede ponerse en contacto con la aerolínea norteamericana JetBlue Airways. En 2007, después de una tormenta de hielo que cerró el aeropuerto internacional JFK de Nueva York durante seis horas, las alteraciones en sus vuelos se prolongaron durante seis días. El problema le costó a JetBlue 30 millones de dólares y el puesto a su CEO y fundador, David Neeleman.

Para diagnosticar y resolver el problema, la primera medida de JetBlue fue contratar a una gran consultora, aunque sin éxito. Hasta que la entonces directora de Planificación de Aeropuertos y Personal, Bonny Simi @bonnysimi, planteó una estrategia diferente: un enfoque ascendente con un equipo multidisciplinar.

Simi reunió durante un día a un equipo de innovación integrado por pilotos, azafatas, encargados, trabajadores de pista… y les propuso un reto: identificar y detallar todo tipo de acciones para recuperarse de una tormenta con 40 vuelos cancelados. Las escribieron en post-it rosas y al final de la jornada tenían más de 1.000 ideas innovadoras sobre la pared. Simi consiguió entonces autorización para trabajar con 120 empleados –muchos de ellos voluntarios- sobre estas ideas durante unos meses.

En la actualidad, el tiempo que tarda JetBlue en recuperar la normalidad en los vuelos después de una incidencia se ha reducido un 40%. Simi, que hoy es vicepresidenta de Talento en la aerolínea, entendió que un equipo de innovación mutidisciplinar podía avanzar más rápido y más creativamente en la solución a su problema.

¿Y tú? ¿Te animas a crear un equipo multidisciplinar en tu organización? Nosotros en Repensadores podemos ayudarte a dar los primeros pasos.

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Juan Pastor

14 nov 2014

Juan Pastor Bustamante (CEO)

Más de 15 años de experiencia en el mundo de la creatividad e innovación. Ha trabajado en la empresa privada, la administración pública y el tercer sector. Siempre en puestos directivos ha liderado y facilitado equipos para la puesta en marcha de organizaciones, productos, servicios y desarrollo territorial.

Licenciado en Ciencias de la Educación por la Universidad Complutense de Madrid.

Experiencia profesional:

Además de ser CEO en Repensadores y miembro de la junta directiva de la Asociación para la Creatividad ASOCREA, Juan Pastor Bustamante forma parte del equipo docente de la Fundación Escuela de Organización Industrial EOI , donde fue Coordinador del Departamento de Innovación y Creatividad, y donde actualmente es profesor y Director de cursos en los programas de Industrias Creativas y Gestión del Diseño para la innovación y Creación de Empresas Turísticas, así como imparte formación de diversos programas master. Es también profesor de Organización Empresarial en la Escuela Superior de Moda de la Universidad Politécnica de Madrid, e imparte formación en otros programas e iniciativas relacionados con el emprendimiento y la innovación.

es.linkedin.com/in/Juanpastorbustamante

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Repensadores Imagen: Team building

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