Desarrolla tu creatividad: 10 cosas que las personas creativas hacen diferente. 2015-04-24 09:26:05
10 cosas que las personas creativas hacen diferente.
Por Jennifer Delgado.
Rincón de la Psicología.
La creatividad no es un don, es una habilidad que se entrena y desarrolla a lo largo de la vida. Todos tenemos la semilla de la creatividad, solo que al crecer, hay quienes se preocupan por cultivarla y otros simplemente la dejan morir. Sin embargo, en tiempos de crisis, la creatividad es una gran aliada y puede marcar la diferencia entre el éxito estrepitoso y el fracaso total.
La buena noticia es que nunca es demasiado tarde para desarrollar la creatividad. De hecho, un estudio realizado en Estados Unidos descubrió que el prototipo del emprendedor no es el joven que deja a mitad su carrera universitaria (aunque estos son los casos más publicitados) sino que el 38% de las personas que han iniciado un proyecto original de éxito lo hicieron cuando tenían más de 40 años.
Los ejemplos son muchos, basta pensar en Arianna Huffington, que tenía 54 años cuando fundó el Huffington Post, o en Carol Gardner, que fundó Zelda Wisdom a los 52 años, una empresa de más de 50 millones de dólares.
¿Qué distingue a las personas creativas?
1. Sueñan despiertos.
Para las personas creativas soñar despiertos no es una pérdida de tiempo, todo lo contrario, son conscientes de la importancia de este proceso. Dejar que la mente merodee libremente, sin ataduras, es un excelente entrenamiento para cuando llegue el momento de crear, así se van acostumbrando a salir de los esquemas.
Además, no es la primera vez que ese “soñar despierto” conduce a la solución de un problema o a una idea brillante ya que es la imaginación quien toma el mando.
2. Son observadores atentos.
Al contrario de lo que muchos creen, las personas creativas no siempre están en las nubes, son observadores perspicaces que se fijan constantemente en los detalles y recopilan información sin cesar. Nada escapa a su atenta mirada.
De esta forma, cuando están inmersos en el proceso creativo, disponen de diferentes fuentes de información que mezclan de forma original para dar pie a sus creaciones.
3. Disfrutan de la soledad.
Más allá del mito del artista atormentado o del genio incomprendido, lo cierto es que las personas creativas disfrutan de la soledad y la buscan. En esos momentos a solas consigo mismo reflexionan y dejan volar su mente, algo difícil de lograr cuando estamos continuamente rodeados de personas o conectados a través de la tecnología.
Y es que la creatividad implica, sobre todo, conectar con uno mismo, con nuestros pensamientos y emociones.
4. Buscan continuamente nuevas experiencias.
Un cerebro que no se alimenta de nuevas experiencias simplemente languidece, muere víctima de los hábitos. Las experiencias novedosas estimulan la curiosidad intelectual, nos permiten apreciar nuevas facetas de la realidad y nos incitan a romper paradigmas.
Las personas creativas son conscientes de ello y por eso buscan nuevas formas de estimular su inteligencia. También es usual que pongan en práctica cambios radicales en su vida, lo cual les aleja de la monotonía.
5. Asumen los problemas como desafíos.
Mientras que para la mayoría de las personas un problema equivale a un escollo, para los creativos significa una oportunidad para poner a prueba sus capacidades, un reto por resolver.
Este cambio de perspectiva les permite enfrentar las dificultades desde una actitud más positiva y sin verse ofuscados por las emociones negativas.
6. Son perseverantes.
Las personas creativas saben que no todo sale a la primera pero no se dan por vencidas ante el primer fracaso sino que vuelven a poner manos a la obra. Aprenden a no tomarse demasiado a pecho los errores y perseveran. De hecho, mientras que para la mayoría de las personas un fracaso representa un motivo para abandonar un proyecto, para los creativos se convierte en un motor impulsor que les da fuerza.
7. Asumen riesgos.
La creatividad significa crear algo diferente, algo que nadie se había atrevido a hacer hasta el momento. Por tanto, demanda una buena dosis de riesgo. Las personas creativas no le suelen tener miedo a las críticas o a los detractores, continúan adelante y asumen los riesgos que sean necesarios simplemente porque creen en su trabajo.
8. Se plantean grandes preguntas.
A menudo la clave no radica en el resultado final, el producto, sino en el comienzo, en plantearse la pregunta adecuada. Las personas creativas se cuestionan cada aspecto de la vida y se preguntan constantemente si estos se podrían mejorar o hacer de una manera diferente. En muchos casos, encontrar las preguntas adecuadas es la clave para dar con las soluciones justas.
9. Son apasionados.
La creatividad proviene del interior, de una pasión, de un deseo de conocer e ir más allá de los convencionalismos. Las personas creativas a menudo no buscan el reconocimiento social o una recompensa porque su propio trabajo ya le resulta lo suficientemente motivador. Por eso, pueden dedicarle gran parte de su vida a un proyecto sin cejar en el empeño.
10. Unen puntos inconexos.
Probablemente se trata de una de las características más importantes de las personas creativas: su capacidad para unir puntos aparentemente inconexos y establecer nuevas relaciones allí donde nadie las había visto. De hecho, muchos afirman que la creatividad no es más que saber conectar cosas que antes no guardaban relación entre sí en aras de crear un producto diferente.
Rincón de la Psicología ~ 9:00
Martes 28-10-2014.
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Pensamiento Crítico: Cómo no caer en la trampa de las creencias irracionales. 2015-04-18 07:41:25
Creer: Una trampa que te tiendes a ti mismo
Jennifer Delgado.
Rincón de la Psicología.
La palabra creer está profundamente ligada a la religión. Sin embargo, en realidad se trata de un concepto mucho más vasto que nos atañe a todos, religiosos y ateos, agnósticos y científicos. Porque todos creemos a pies juntillas en determinado sistema de creencias y valores, que determinan nuestros comportamientos y decisiones y, por ende, nuestra vida.
Creemos que algunas cosas se deben hacer de cierta manera y que algunas ideas son verdaderas mientras otras son falsas. Sin embargo, llenar nuestra vida de creencias implica limitar nuestras potencialidades. Y mientras más nos aferremos a ellas, más restringida será nuestra visión, no solo nuestra imagen del mundo sino incluso nuestro propio autoconcepto.
Cuando comenzamos a creer nos tendemos a nosotros mismos una trampa mortal, y lo peor de todo es que ni siquiera somos conscientes de ello.
El camino marcado por los gnósticos
El gnosticismo fue un conjunto de corrientes filosóficas y religiosas. Surgió mucho antes del cristianismo pero durante los primeros años de esta religión, incluso bebió de los preceptos católicos. Sin embargo, muy pronto las enseñanzas gnósticas fueron catalogadas como heréticas, lo cual no es extraño ya que el eje central de su filosofía se basaba en el conocimiento.
Los gnósticos creían que las religiones no debían enseñar a creer de manera ciega, sino a conocer, a buscar el conocimiento de manera activa.
No promulgaban una fe irracional sino que incitaban a las personas a encontrar la gnosis, el conocimiento. No se hacía referencia a un conocimiento divino y ni siquiera a leyes terrenales, sino que estimulaban la autonomía del ser humano y creían en la capacidad que cada uno tiene para salvarse a sí mismo, creían en nuestra capacidad para encontrar nuestras propias verdades.
Obviamente, esta perspectiva no solo era peligrosa para el cristianismo en ciernes y para cualquier otra religión que promulgase la fe ciega sino que incluso hoy, puede resultar demasiado incómoda para muchos gobiernos o lobbies de poder. Sin embargo, es la única vía para encontrar la libertad interior.
¿Qué implica realmente creer?
Creer puede llegar a ser muy peligroso, sobre todo para nosotros mismos. De hecho, uno de los principales riesgos de creer radica en que la persona desea tener razón. No se trata de que seamos testarudos sino de que nuestro cerebro odia las incongruencias. Por eso, una vez que hemos desarrollado determinada creencia, tenemos la tendencia a buscar todos aquellos datos que la ratifiquen. Así evitamos la disonancia cognitiva.
Por supuesto, centrarnos solo en la información que ratifica lo que creemos y obviar los datos que demuestran lo contrario equivale a usar anteojeras, a cerrar nuestra mente. Con tal de no equivocarnos, nos cerramos a las evidencias, lo cual significa que en vez de seguir el camino del desarrollo, nos negamos al cambio.
De hecho, es curioso que cuando creemos en algo, siempre encontramos las mismas respuestas, respuestas que después aplicamos a todas las preguntas, aunque no sean pertinentes. De esta forma, terminamos teniendo una visión demasiado restringida de las cosas, terminamos dando vueltas en círculo.
Hay una pequeña fábula que ilustra cómo determinadas creencias, no solo limitan nuestra visión del mundo sino que nos hacen actuar de manera completamente inadecuada.
“Una señora compró un paquete de galletas, lo puso a su lado en un banco, junto a su bolsa, y se sentó a esperar el tren. Al poco rato, un joven se sentó a su lado, la miró, metió la mano en el paquete de galletas y comenzó a comer.
El joven sonrió, e incluso tuvo la osadía de brindarle una galleta, ¡de su propio paquete!
La señora estaba visiblemente incómoda y estuvo a punto de reprender al joven por su desfachatez, cuando este se levantó y se fue, siempre sonriendo.
Cuando llegó el tren y la señora se levantó para recoger sus cosas, vio que al lado de su bolsa, estaba intacto, su paquete de galletas.”
Resulta obvio que esta mujer creía que las nuevas generaciones eran irrespetuosas. Si no hubiese pensado eso, se habría tomado la molestia de comprobar si realmente el joven estaba comiendo sus galletas o no. Sin embargo, en vez de contrastar la realidad, sus creencias la llevaron a dar por cierto un hecho.
Al igual que la señora de esta historia, en muchas ocasiones nuestras creencias nos bloquean, nos impiden crecer, hacen que le demos significados erróneos a determinados hechos. Porque cuando creemos en algo, seguimos siendo la misma persona, no cambiamos, no le damos oportunidad a lo nuevo.
¿Por qué creemos?
1. Las creencias generan la sensación de seguridad.
La mayoría de las creencias provienen de conceptos anteriores, de experiencias de otras personas, de vivencias, ideas o suposiciones de los demás. De hecho, en la vida cotidiana nos sucede todo el tiempo.
Un ejemplo banal, pero muy común, es cuando alguien nos indica la imagen de un animal en una mancha en la pared o en una nube. A partir de ese momento, solo somos capaces de distinguir la figura de ese animal. La creencia de otra persona se ha convertido en la nuestra y pasa a ser nuestra verdad.
Esa transmisión de creencias sucede en planos mucho más profundos. Y como hemos crecido con ellas, las asociamos a la seguridad. Las creencias son algo estable, rígido y prácticamente inamovible, por lo que nos brindan seguridad, o al menos una sensación de falsa seguridad, a la que nos aferramos como si fuera una tabla de salvación.
2. Tenemos necesidad de ratificar nuestro autoconcepto.
En otros casos, las creencias no provienen simplemente de la costumbre sino de la necesidad que tenemos de ratificar nuestra imagen. Por ejemplo, si creemos que los demás son holgazanes, o poco fiables, o altaneros, es porque necesitamos colocarnos en el extremo opuesto, necesitamos reafirmar nuestro autoconcepto.
Así, en muchas ocasiones, nuestras creencias más férreas solo esconden un miedo muy profundo, o incluso pueden ser la proyección de características propias que no queremos aceptar porque entrarían en conflicto con la imagen idealizada que tenemos de nuestro “yo”.
3. Estamos demasiado cómodos y no queremos cambiar.
Cuando creemos en algo, adoptamos una posición que nos resulta muy cómoda porque no nos vemos obligados a cambiar o a seguir buscando. No importa si crees en la existencia de un creador universal o en la teoría del Big Bang, una vez que la das por cierta, tu búsqueda ha terminado.
Cuando asumimos una creencia, el camino termina abruptamente, no tenemos que seguir escudriñando sino que podemos quedarnos sentados tranquilamente en nuestra zona de confort. Por tanto, creer es mucho más cómodo que buscar. Pero eso no significa que sea mejor.
El camino: Buscar sin aferrarse a verdades
Cuando estamos dispuestos a buscar, se abre ante nosotros un mundo de posibilidades. De hecho, no se trata simplemente de un ejercicio intelectual, cambiar la certeza que brindan las creencias por la incertidumbre de la búsqueda también reporta un enorme beneficio a nivel emocional. ¿Por qué?
Cuando estamos dispuestos a enfrascarnos en una búsqueda, nos deshacemos del miedo a equivocarnos, que es uno de los principales frenos de nuestro desarrollo. El miedo a fallar aparece solo cuando tenemos creencias muy arraigadas, cuando creemos que algunas cosas son adecuadas y otras erróneas. Cuando creemos que tenemos razón, nos movemos dentro de un círculo muy restringido del cual nos aterra salir.
Sin embargo, cuando estamos dispuestos a buscar, la equivocación no tiene cabida porque cada nuevo descubrimiento supera al anterior. De hecho, si uno de esos descubrimientos era erróneo, ¡mejor aún! Porque significa que hemos aprendido algo y hemos crecido.
Y quizás lo más interesante es que no llegaremos a verdades inamovibles, lo cual significa que toda nuestra vida será un excitante viaje, una búsqueda que nos mantendrá vivos, curiosos y activos. Buscar siempre vale la pena.
Jennifer Delgado
Rincón de la Psicología ~ 9:00
2015-04-14.
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La apatía organizacional. 4 causas y 10 factores para prevenirla y superarla. 2015-04-12 10:50:03
¡Qué pereza…! La apatía en las organizaciones
por Isabel Soria del Río.
Inspiring Benefits.
El trabajo se queda sin hacer, muchos errores, trabajadores de cuerpo presente (que no de mente) , falta de consecución de objetivos, demasiada distracciones durante la jornada laboral, reuniones poco fructíferas…
¿Te suena? Bien, todos estos síntomas indican claramente que la persona que los sufre esta apática, al menos, laboralmente hablando.
¿Qué es la apatía?
La apatía es la falta de emoción, motivación o entusiasmo. Es un término psicológico para un estado de indiferencia, en el que un individuo no responde a aspectos de la vida emocional, social o física.
Desde el punto de vista psicológico la apatía se define como la ausencia o eliminación de emoción, sentimiento, preocupación o pasión. La persona con apatía tiene indiferencia a cualquier cosa o evento.
Es algo que la gran mayoría de personas podemos tener en ocasiones, el problema viene si es un problema a largo plazo…
La apatía se puede dar en todos los ámbitos de la vida, de hecho, nosotros como seres humanos que somos normalmente cuando sentimos apatía la solemos sentir en todos los aspectos de nuestra vida, pero en este post nos vamos a ocupar de la apatía en el entorno laboral.
La apatía en el trabajo
Cuando nos encontramos bien, tanto en lo físico como en lo mental, disfrutamos de la vida y disfrutamos de nuestro trabajo, de hecho empeñamos nuestro máximo esfuerzo en él. El bienestar nos hace más productivos y comprometidos con lo que hacemos, al sentirnos más capaces de nuestras habilidades y seguros de nuestras decisiones.
Sin embargo, al trabajar con compañeros que tienen actitudes negativas, vivir situaciones conflictivas en el trabajo, no creer en lo que hacemos, afecta a nuestro sentimiento de bienestar conforme pasan los días y el clima laboral comienza a deteriorarse y, sin darnos cuenta, comenzamos a dejar de preocuparnos por lo que estamos haciendo. Estamos cayendo en un estado de apatía
¿Qué causa la apatía?
La apatía, el desinterés o la falta de inquietudes muchas veces vienen provocados por una mala dirección, por una ausencia de liderazgo o por lo que es peor, una sensación en los trabajadores la empresa ellos no son importantes.
1. El origen de esta actitud muchas veces es resultado de jefes autoritarios que ocasionan que las personas sientan que no son escuchados o considerados, por lo que dejan de involucrarse en sus actividades.
2. A veces lo único que se necesita para un equipo comiencen a actuar con apatía es un paciente cero, es decir, una persona que contagie a los demás de su indiferencia, haciendo que los demás pierdan interés en lo que hacen. Esto es peligroso para las empresas, puesto que el resultado de una fuerza laboral apática son bajos niveles de compromiso y productividad. Por eso estos pacientes cero han de ser identificados y controlados, ya que pueden ser muy dañinos para el resto de sus compañeros.
3. Otra de las causas de la apatía son los malos hábitos, como el dormir poco, no hacer ejercicio, una mala alimentación. Todos estos hábitos poco saludable pueden hacer que las personas caigan en un estado de abandono.
4. La apatía también puede aparecer cuando las personas sienten que su organización no se preocupa por su bienestar y comienzan a preguntarse ¿por qué debería preocuparme yo por mi empresa? ¿por qué debería yo de esforzarme…?
Como veis son muchos los factores que pueden provocar de la apatía y que esta se vea reflejada en el trabajo. Enumerar todas las causas es prácticamente imposible, pero a grandes rasgos podríamos clasificar las causas (o causantes) en dos grandes grupos:
Causantes externos:
- Ambiente físico
- Interrelaciones y valores del personales
- Política de Bonificaciones
Causantes internos (personales):
- Problemas personales
- Predisposición al trabajo
- Actitudes
Los trabajadores quieren promociones, mejores salarios, quieren estabilidad en su puesto de trabajo y esto es genial, pero paradójicamente proporcionar estos motivadores por si solos no genera ni garantiza un trabajo de calidad.
La verdadera motivación que hace que los individuos destaquen viene de adentro. Es la motivación interna es la que distingue a los individuos que triunfan en casi todas las profesiones. Los líderes efectivos tienen que descubrir si alguien tiene las motivaciones internas para tener éxito en un puesto en particular.
¿Cómo prevenir la apatía?
Básicamente cuidando mucho el ambiente laboral y cuidándose mucha a uno/a mismo. Aquí van una serie de consejos tanto para las personas que dirigen grupos como a uno mismo:
Como líder de un grupo ¿qué puedo hacer?
1. Motívate para motivar:
La primera pregunta que debes hacerte es ¿estás tú motivado? Para liderar un equipo debemos empezar por analizar la figura del líder, por revisar el comportamiento de la dirección. Contar con la confianza y la motivación suficiente para llevar a cabo el proyecto es vital para trasmitir al equipo los sentimientos positivos hacia el trabajo. Haz que el proyecto del centro sea tu proyecto y contagia esa sensación.
2. Valora, para que valoren:
Muchas veces exigimos demasiado a nuestros equipos sin dar nada a cambio. En tu empresa ¿se premia el trabajo bien hecho? ¿Se valora y reconoce el esfuerzo? Dar las gracias, poner en valor el éxito de cada miembro o reconocer labores o tareas extra generará un buen clima. Tendemos siempre a decir solo lo malo, y no nos damos cuenta de que así lo único que hacemos es generar desmotivación y apatía entre nuestro equipo.
3. Escucha para ser escuchado:
Cada miembro de un equipo es y debe ser importante y su opinión, sus necesidades y su visión (tanto del proyecto como de su situación laboral) debe ser escuchada y valorada. Cuando los equipos sienten que la empresa atiende sus necesidades y se preocupa por su situación, establecen un vínculo emocional mayor con la organización y con el proyecto.
4. Apoya para ser apoyado:
Cuando una persona siente que en caso de tener problemas su organización estará allí para ayudarle, se mostrará mucho más proclive a apoyar y ayudar al centro cuando haga falta. No podemos pedir a nuestro equipo que sienta el proyecto como suyo, que perciba los éxitos y problemas del centro como algo personal, si no nos comportamos de igual modo con su situación.
5. Comparte para que compartan:
Un buen líder comparte la información con su equipo: la realidad, necesidades, retos y circunstancias del proyecto para hacerles partícipes e involucrarles. Si lo que queremos es que ellos compartan con nosotros un objetivo, debemos comenzar por compartir nosotros las bases del mismo. Antes de quejarnos de que nuestro equipo es apático, miremos si no somos nosotros los generadores de esa apatía. De nada sirve implantar buenas prácticas para generar compromiso si después, desde la dirección, no contamos con las bases para que éstas se desarrollen.
Y tú como individuo ¿Qué puedes hacer?
Lo más importante desarrollar una actitud positiva frente a las tareas laborales del día a día. La autoconfianza, el positivismo y el optimismo son la base para el éxito frente a la abrumadora carga laboral.
1. Autoconfianza:
Desarrolla la tendencia a tener una visión positiva de su eficacia en el trabajo, te permitirá sentirse motivado.
2. Positivismo:
Oblígate a pensar en positivo, a que las cosas le van a salir bien. Aférrate a pensar que las cosas van a salir bien, te permitirá generar ideas que te sorprenderán.
3. Optimismo:
Desarrolla una postura optimista sobre tu desempeño. Que no tengas experiencia en algo no significa decir que no lo puedas abordar con éxito. Piensa que las condiciones las puedes crear y lograr lo que quieras.
4. Perseverancia:
Para desarrollar los consejos anteriores es preferible que desarrolles la tendencia de perseverar y volver a insistir a pesar de tener experiencias anteriores negativas, insistir te permitirá ver tus fallos y evolucionar.
5. No te rindas
Como ves caer en la apatía puede ser relativamente fácil. En tu mano está luchar contra ello.
Información recopilada por Isabel Soria del Río para el blog de Inspiring Benefits. Déjanos tus comentarios al final del post o en nuestros perfiles de Facebook, Twitter o LinkedIn.
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2. Los conflictos (2ª parte): Cómo resolverlos de forma beneficiosa.
3. ¿Estudian nuestros Universitarios las carreras adecuadas?
4. ¿Qué ROI generan las políticas de RR.HH. para las empresas? (Estudio IESE)
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Empresas mediocres: 20 claves para transformarlas en organizaciones 2.0. 2015-04-07 09:04:38
Entre dinosaurios y visionarios...
Por Eva Collado.
Blog de Eva Collado.
Empresas que no están dispuestas a dar ese paso y apostar por las nuevas tendencias en la gestión de personas, ni por las nuevas tecnologías ni tan siquiera para asegurar su propia supervivencia… Y nos pasa, y nos sigue pasando, y lo seguimos sufriendo, y viendo…
Y son muchas, muchas más de las que imaginamos. Y están ahí. Apostando por no prosperar. Apostando por la mediocridad y con ello alejando al talento externo y matando al talento interno. Conductas y estereotipos que marcan un anclaje difícil de comprender y explicar.
Cosas que están pasando:
1. Organizaciones que tienen trabajadores en vez de colaboradores.
2. Organigramas gigantes en estructuras pequeñas que lo único que pretenden es asegurar el reparto del poder y cerciorarse de que los éxitos, aunque no sean propios, les sean atribuidos.
3. Burocracia ahogada en sistemas arcaicos donde el papel y los archivadores son los reyes del mambo y la prueba irrefutable de quién “ha hecho qué” y quién “se responsabiliza de qué”.
4. Directivos que premian a aquellos que más horas pasan en los centros de trabajo. Que miden a su gente más por su presencia que por sus resultados, porque entienden que son fieles y fiables. Confunden trabajar mucho (o hacer que así parezca) con el trabajar mejor.
5. Organizaciones que por miedo a fracasar siguen con el mismo tipo de procesos y sistemas del pasado y son incapaces de pensar en que para avanzar: “fallar, fracasar y probar”; pueda llegar a ser una clave del éxito mañana.
6. Empresas que siguen apostando por una Comunicación interna descendente y unidireccional. Una comunicación sesgada, poco transparente con el resultado, y que se hace porque se debe hacer… Poco importa el valor y el “feedback” de las opiniones del resto, son empresas que renuncian de manera consciente al diálogo.
7. Liderazgos autoritarios; a veces disfrazados de paternalistas, que azotan una y otra vez a todo tipo de aportaciones desde el peor de los sentimientos: la desconfianza y el pavor al brillo de los demás.
8. Jefes y jefecillos que abusan de su posición y ahogan a golpe de manta a todo y a todos aquellos que puedan hacerles sombra.
9. Empresas que piensan que tener abiertas las Redes Sociales en interno es peligroso, que constituye un riesgo en potencia y que además va en contra de la productividad.
En definitiva: empresas que confunden la velocidad con el tocino de forma recurrente y reiterada; capaces de aburrir a cualquiera… Empresas que creen que innovar, avanzar y apostar pasa por no moverse de su baldosa de 1 m2.
Y cuánto daño provocan todas estas cosas a quienes las padecen. Y cuánto talento desperdiciado…
Y que triste tener que trabajar en estos lugares donde el tiempo se ha detenido como en una de esas viejas series de TV donde vemos a esos policías usar un móvil del tamaño de un zapato entre sus manos.
¿Por qué?
Por mucho que analizo e intento llegar a entender este tipo de conductas sólo encuentro estas respuestas:
1. Son empresas dirigidas por personas con miedo, dónde la resistencia y el inmovilismo son debidas a la falta de conocimiento y aprendizaje.
2. Personas incapaces de cambiar métodos y procedimientos por miedo a perder su zona de confort. Aquella zona que hasta ahora les ha dado visibilidad y asegurado su enorme bruto anual.
3. Desconfianza en los demás y auto convencimiento de que como lo hacen ellos nadie puede hacerlo. Que delegar es perder el control y que confiar en otros es peligroso para mantener su poder y esa silla giratoria que tanto aman.
Gestión de las Personas
A todos ellos me permito recordar desde estas líneas que es momento de actuar y cambiar aquello que no nos permite avanzar.
Que el camino es otro y pasa por desarrollar las nuevas tendencias en gestión de personas que vienen caracterizadas por todo lo contrario de lo que están llevando a cabo.
1. Que el mayor capital social de una empresa son las personas que la forman y el reto es apostar por ellas, conocer su talento único y ser capaces de ponerlo al servicio del talento e inteligencia colectivos.
2. Que hay que gestionar las emociones través de la generación de un clima cálido y abierto para conseguir implicación y compromiso de los equipos.
3. Que las organizaciones tienen que ser abiertas y con alma… Que eso se consigue con una comunicación sin fisuras, y transparente, a través de las Redes Sociales Corporativas internas dónde la interrelación, resultados y lo que pasa se comparte entre todos por igual y en tiempo real.
4. Que estamos en la era de la participación, la conversación, la colaboración y la innovación abierta en Red. Es momento de apostar por espacios de intercambio y por la creación de comunidades internas (de aprendizaje, de creatividad, de gestión del conocimiento, de innovación, de integración…) como aceleradoras de la innovación y el cambio.
5. Que la transformación organizativa se vuelve obligatoria. Esto es algo que ya ha llegado y lo ha hecho para quedarse...
6. Que necesitamos un nuevo tipo de liderazgo ya que sólo a través de un liderazgo transformador se consigue tener una verdadera palanca para provocar esta cultura innovadora como motor de cambio… Un liderazgo cuyo ADN se manifieste en todos y cada uno de sus comportamientos y que consiga que las cosas se hagan y sucedan. Distribuyendo roles, trabajo y proyectos al margen de las jerarquías establecidas.
7. Que el líder de la organización del futuro es aquel que utiliza su capacidad relacional para conectar nodos de conocimiento, creando espacios de conversación de forma natural para asegurar el conocimiento necesario para generar valor.
8. Que la tecnología 2.0 y su implantación es una palanca de transformación cultural. Hay que apostar “sí o sí” por la apertura a las Redes Sociales externas y digitalización de los equipos.
Publicado por Eva Collado Durán en 8:45
lunes, 30 de marzo de 2015.
Eva Collado
Directora de Innovación y Gestión de Personas en IMF Business School
Ha estudiado en EAE / UB
Vive en Barcelona/Madrid
Licencia:
No especificada.
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El arte de la ejecución. 5 creencias erróneas para implementar la estrategia. 2015-04-06 11:17:41
Creencias erróneas sobre la estrategia
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Resultados de una investigación realizada los 5 últimos años en relación a las creencias erróneas sobre estrategia, para comprender cómo las organizaciones complejas pueden llegar a ejecutar sus estrategias con mayor eficacia.
Donald Sull, profesor en MIT Sloan School of Management, Rebeca Homkes, profesora en London Business School Centre for Management y Charles Sull., cofundador y socio de CharlesThames Strategy Partners en la edición de mazo de Harvard Business Review, presentan los resultados, en relación a las creencias erróneas sobre estrategia, de una investigación que llevan realizando los 5 últimos años para comprender cómo las organizaciones complejas pueden llegar a ejecutar sus estrategias con mayor eficacia.
En dicho estudio han encuestado a 7.600 directivos de 262 grandes compañías de 30 sectores distintos.
Los autores han encontrado que existen 5 mitos sobre la implementación de la estrategia que si se aplican con rigidez pueden ser perniciosos. Son los siguientes:
Primer mito: la ejecución equivale a la alineación.
Normalmente los pasos que se dan para ejecutar una estrategia en las organizaciones son: Convertir la estrategia en objetivos., trasladar estos objetivos a lo largo de la jerarquía, medir el progreso y recompensar el desempeño.
Cuando se les preguntaba a los participantes en la investigación cómo mejorarían la ejecución citaban herramientas como la dirección por objetivos, el cuadro de mandos integral, ..., que están diseñadas para incrementar la alineación entre las actividades y la estrategia a todos los niveles de la cadena de mando.
En la mente de los directivos ejecución se identifica con alineación por lo que un fallo en la ejecución implica que se han roto los procesos que ligan la estrategia con la acción a todos los niveles de la organización.
Los encuestados en un 84% de los casos manifestaron que sienten que pueden confiar en sus jefes y en sus colaboradores en la mayor parte de las ocasiones, pero sólo un 9% de ellos consideraban que podían hacerlo en sus compañeros de otras unidades y funciones en todas las ocasiones y un 50% la mayor parte del tiempo.
El problema que surge es que, cuando los directivos sienten que no pueden apoyarse en sus compañeros de otras unidades compensan con una serie de comportamientos disfuncionales que afectan negativamente a la ejecución. Duplican su esfuerzo, pierden oportunidades, …El fallo en la coordinación favorece la aparición de conflictos entre funciones y departamentos.
La mayor parte de las organizaciones representadas en el estudio se pudo ver que contaban con procesos eficaces para la gestión de los objetivos en sentido descendente pero que fallaban en la forma de gestionar el desempeño a nivel horizontal, aunque procuraban tener comités interdepartamentales, acuerdos entre servicios y oficinas centralizadas de gestión de proyectos. Al ser entrevistados la mayoría de los directivos manifestaban que creían que se necesitaba una estructura mejor definida para evitar este problema.
Segundo mito: ejecución significa mantener el plan con rigidez.
Al diseñar la estrategia muchos directivos construyen planes muy detallados que especifican quién tiene que hacer algo, cuándo y con qué recursos. Después de invertir mucho tiempo y energía en formular un plan y su presupuesto asociado, los ejecutivos pueden considerar que cualquier desviación sobre la ruta marcada supone una falta de disciplina que lastra la ejecución.
Desafortunadamente ningún plan puede anticipar todas las situaciones que van a surgir y que pueden favorecer o entorpecer a una organización en su esfuerzo por alcanzar sus objetivos estratégicos. Los directivos a todos los niveles deben ser capaces de adaptarse a los hechos del terreno, de superar los obstáculos que vayan surgiendo y de aprovechar las oportunidades que vayan apareciendo.
La ejecución estratégica, tal como la definen los autores, consiste en aprovechar las oportunidades que apoyen la estrategia al tiempo que se coordinan todos los departamentos de la organización. Estos ajustes van a requerir una agilidad, que, desgraciadamente, es una de las principales barreras para una ejecución eficaz entre las compañías objeto del estudio.
En lugar de centrarse en la distribución de los recursos, los directivos se deben centrar más en la reasignación fluida de fondos, personas y atención. La investigación ha puesto en evidencia un patrón entre las organizaciones: los recursos con frecuencia se encuentran atrapados en usos improductivos.
Menos de un tercio de los directivos pensaban que sus organizaciones destinaban los fondos a los lugares donde eran necesarios con la suficiente rapidez para que fuesen eficaces. La redistribución de personas salía todavía peor parada en las entrevistas. Sólo un 20% de los encuestados pensaban que los cambios de profesionales a través de las distintas unidades para apoyar las prioridades estratégicas se realizaba de forma correcta.
Otro aspecto que se valora negativamente es la incapacidad de dejar de invertir en iniciativas que están en declive o resultan un fracaso con la suficiente rapidez. Al no hacerlo se malgastan recursos que se podrían utilizar en proyectos rentables.
Los autores recomiendan, no obstante, no considerar la necesidad de agilidad como la excusa para asumir cualquier oportunidad que se cruce en su camino. En la muestra analizada se ha podido ver que muchas organizaciones carecen de la disciplina estratégica necesaria a la hora de decidir que nuevas iniciativas perseguir. La agilidad debe estar equilibrada con la alineación a los objetivos estratégicos.
Tercer mito: la comunicación equivale a la comprensión.
Muchos ejecutivos piensan que la comunicación continua de la estrategia es una clave del éxito. Sólo el 55% de los directivos encuestados era capaz una de las cinco prioridades principales de sus organizaciones, por lo que difícilmente van a poder transmitirlas correctamente a sus colaboradores.
No sólo no entienden correctamente los objetivos estratégicos que tienen que defender, sino que en muchas ocasiones piensan que éstos no están relacionados entre sí y parecen desconectados de la estrategia global. Escasamente un 50% de los altos directivos decían que tenían una visión clara de cómo las principales iniciativas y prioridades encajaban entre sí.
El problema no es la cantidad de comunicación, sino en parte que los directivos tienden a medir la comunicación en términos de “inputs” ( el número de correos enviados o de presentaciones efectuadas, por ejemplo), en lugar de hacerlo intentando comprobar hasta qué punto los líderes clave entienden lo que han comunicado. Otros problemas relacionados surgen cuando los ejecutivos diluyen los mensajes centrales con consideraciones periféricas o cuando cambian el mensaje continuamente.
Cuarto mito: una cultura de desempeño impulsa la ejecución.
Cuando las organizaciones no son capaces de convertir la estrategia en resultados muchos directivos señalan que la causa raíz de esta situación es la existencia de una débil cultura de desempeño. El estudio demuestra que si existe relación y que el enfoque en el desempeño (recompensar y reconocer el alto rendimiento, por ejemplo), si moldea los comportamientos, pero ponía de manifiesto que aunque la mayoría de las compañías analizadas tenían una fuerte cultura de desempeño luchaban para conseguir ejecutar la estrategia.
La solución, que proponen los autores para superar esta situación es que una cultura que apoye la ejecución debe recompensar también otras cosas: la agilidad, el trabajo en equipo, la ambición de mejorar ,…Ponen como ejemplo el hecho de que con frecuencia al decidir contratar o promocionar a un profesional se tienen en cuenta más los resultados pasados que su capacidad como directivo de adaptarse a las circunstancias cambiantes, un indicador de su agilidad para ejecutar la estrategia (la consecuencia es que el logro de los objetivos estratégicos se va a dificultar) .
La agilidad requiere tener un deseo de experimentar y muchos directivos evitan la experimentación por temor a las posibles consecuencias de un fracaso.
Un excesivo énfasis en el desempeño puede limitar la ejecución de la estrategia, también, de otra forma sutil, pero importante. Si los directivos piensan que su objetivo fundamental es cumplir los resultados económicos tenderán a realizar compromisos de desempeño conservadores. Cuando a los participantes se les preguntaba qué consejo darían a un nuevo compañero, las dos terceras partes manifestaban que recomendarían que no hiciesen compromisos que no tuviesen la seguridad de poder cumplir. Sólo un tercio aconsejaría ir a por metas más ambiciosas.
El problema más acuciante, que encontraron, los autores en este apartado, no obstante, es el fracaso de conseguir la coordinación entre departamentos y unidades esencial para la garantizar la ejecución. No se suele reconocer adecuadamente la capacidad de colaboración y cooperación de los profesionales.
Quinto mito: el progreso de la ejecución debe ser impulsado desde la cúpula de la organización.
Esta estrategia presenta algunos problemas ya que si los altos directivos no se implican adecuadamente o abandonan el puesto, nadie se responsabiliza del seguimiento o si surgen imprevistos a cualquier nivel nadie está autorizado para tomar decisiones y a responder a los desafíos que se presenten. No hay que olvidar que normalmente los líderes que se encuentran más cercanos a las situaciones son los que se encuentran en mejor posición para actuar con rapidez.
Concentrar el poder en lo más alto de la organización puede impulsar el desempeño a corto plazo, pero disminuye la capacidad de la misma para ejecutar a largo plazo. Las intervenciones frecuentes y directas de los altos directivos animan a los mandos intermedios a que en lugar de resolver ellos los problemas los trasladen hacia arriba, perdiendo, con el tiempo, la habilidad de solucionarlos con sus compañeros de otras unidades, la iniciativa y el sentimiento de “propiedad” de los resultados.
En las organizaciones grandes y complejas la ejecución tienen que correr a cargo de un grupo de profesionales a los que los autores llaman “líderes distribuidos” y que incluye no sólo a los directivos de nivel medio que son responsables de unidades y funciones críticas sino, también, por expertos de las distintas materias que ocupan puestos claves en las redes informales de profesionales que son los que consiguen que las cosas se hagan. La mayor parte de estos líderes tratan de hacer las cosas bien y son identificados como líderes por la mayor parte de compañeros, colaboradores externos y clientes. Sus acciones van a determinar en gran medida la cultura de la organización.
Aunque la ejecución debe ser impulsada desde los niveles medios, debe ser guiada desde arriba. Los conflictos van a surgir irremediablemente si diferentes unidades persiguen distintos objetivos, los altos ejecutivos pueden ayudar si diseñan procesos estructurados que faciliten la coordinación y fomentando el trabajo en equipo. Los “líderes distribuidos” pueden “quemarse” si ven que desde la cúpula se persiguen más los intereses particulares que los colectivos.
Muchos ejecutivos tratan de solucionar el problema de la ejecución reduciéndolo a una sola dimensión y centrándose en reforzar la alineación a lo largo de toda la cadena de mando, por medio de la mejora de los procesos existentes en relación, por ejemplo, con la planificación estratégica o la gestión del desempeño o adoptando herramientas como el cuadro de mando integra. Estas medidas son útiles pero si recurrimos a ellas exclusivamente estaremos ignorando la necesidad de coordinación y agilidad para responder a los entornos volátiles actuales.
En los casos peores las organizaciones se deslizan hacia una dinámica que los autores llaman la trampa de la alineación que consiste en que cuando la ejecución flaquea los directivos responden fortaleciendo las medidas relacionadas con la alineación, buscando, por ejemplo más métricas del desempeño o convocando más reuniones para monitorizar el progreso y decir lo que se tienen que hacer.
Este tipo de escrutinio de arriba abajo con frecuencia deteriora el micromanagement, interfiriendo con las interacciones entre los profesionales y departamentos y coartando la experimentación necesaria para la agilidad. El resultado es que las compañías se ven atrapadas en una espiral descendente en la que más alineación implica peores resultados.
Conclusión
Los autores proponen, como conclusión, que si las creencias comunes sobre la ejecución, como hemos visto, son incompletas o peligrosas lo que hay que hacer es empezar por redefinir la ejecución como la habilidad de captar las oportunidades alineadas con la estrategia coordinándolas con las otras partes de la organización. Reformulando la ejecución en estos términos puede ayudar a que los directivos detecten qué es lo que está fallando y a que se centren en los factores que van a ser más importantes para transformar la estrategia en resultados.
Publicado por Isabel Carrasco en 20:10
domingo, 29 de marzo de 2015
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