Interesante, IBM: Análisis de sentimiento social, el nuevo cerebro del siglo XXI - 26/06/2014 12:55:40
"Actualmente, en Latinoamérica se está viviendo un boom de las redes sociales, con lo cual se generan millones de datos no estructurados de manera diaria.Entonces, como un análisis de esta situación, y con el fin de saber cómo se pueden beneficiar todos, tanto usuarios como empresas con toda esa información compartida, el Ejecutivo de Big Data & Analítica para América Latina de IBM, Marco Lauria, ha escrito un artículo llamado "Análisis de sentimiento social, el nuevo cerebro del siglo XXI", y que nosotros compartimos con ustedes de manera exclusiva.
Charles Xavier, el Profesor X en la conocida historieta X-Men, tenía el mayor poder de todos: era telépata, lo que le permitía leer, influir y hasta controlar la mente de los demás, además de tomar sabias decisiones. Su gran aliado era "Cerebro", una máquina a la que se conectaba a través de un casco, donde podía encontrar a otros mutantes en cualquier lugar del mundo al escuchar sus voces.
El poder sobrehumano con el que se creó este personaje en 1963 y que por entonces era sólo ciencia ficción, ya no lo es más. Con el ya conocido fenómeno del Big Data, se crearon soluciones tecnológicas que equivalen al poder de nuestro gran héroe: la posibilidad de leer millones de datos en tiempo real y además, analizarlos y establecer patrones valiosos de esa información.
Ahora bien, una cosa son sus capacidades y otra su uso, que es donde realmente reside la importancia de esta nueva tendencia a la que llamamos Análisis de Sentimiento Social. Nuestro "Cerebro" del siglo XXI es posible gracias a la Nube y se alimenta de datos no estructurados -como posts en Twitter, que se generan cada vez más desde lo móvil, como una tendencia potencializada por lo social y que son analizados en tiempo real. Un sistema alimentado por las cuatro megatendencias actuales de mercado: Cloud, Analítica, Social y Movilidad.
Sólo para hacerse una idea de la penetración e impacto que estas megatendencias tienen en nuestras vidas y los negocios, considere lo siguiente: hoy, 60% de las personas tocan un celular al menos una vez al día, mientras sólo el 64% tiene acceso a agua potable. Para el 2015, la mitad de la fuerza laboral será de la Generación X, aquellos para los que un móvil es la extensión de su cuerpo y que usan activamente las redes para casi todo: desde consultar opiniones antes de realizar compras, escoger restaurantes o probar vinos, hasta opinar acerca de un mal servicio, hacerle buena publicidad a una tienda, crear el equipo de fútbol ideal y protestar o impulsar abiertamente políticas que convienen a su país.
Las voces están ahí, vivas en datos desestructurados que ahora tenemos el poder de analizar. Y las de Latinoamérica sobresalen, pues según ComScore nuestra región es la que más tiempo consume en redes sociales y la de mayor crecimiento en el último año con un 12%, superando los 147 millones de usuarios quienes están conectados más de 10 horas al mes en promedio.
Este alto nivel de involucramiento con las redes en Latinoamérica no es más que un terreno bien allanado para nuevas oportunidades de negocio, nuevas maneras de entender y relacionarse con los consumidores, e incluso la capacidad de prever tendencias o sentimiento social con respecto a temas políticos, sociales y económicos. Ya no necesitamos ser telépatas para escuchar las voces y tomar decisiones mejor informados.
Imagine este escenario: un debate presidencial ,crucial para el futuro de un país y una campaña política, en donde, en tiempo real, el candidato pudiera conocer cómo los oyentes están percibiendo sus respuestas, si están de acuerdo o no, si su posición frente a un tema viral impacta positiva o negativamente su propuesta política.
Y es que ahora usted tiene el poder de cambiar el juego bien sea opinando o escuchando. Para no ir muy lejos, en la Copa Confederaciones de Brasil en 2013, IBM creó una aplicación para que el técnico de la selección Brasilera conociera en tiempo real lo que los fans del fútbol opinaban durante cada partido sobre los jugadores, o sugerencias de cambios y tácticas. Además de gritar apasionadamente frente al televisor, como fanático usted también podía postear su opinión en Twitter con la certeza de que sería "escuchado".
En este contexto, es difícil imaginar qué industria, mercado o sector no será, de alguna u otra forma, afectada positivamente por estas tendencias y movimientos sociales en un mercado como el nuestro.
Las aplicaciones pueden ser tantas como necesarias. Las empresas o entidades que aún no se deciden sobre su estrategia social de negocios están desaprovechando la oportunidad de habilitar un canal ágil, espontáneo y lleno de recursos para entender a sus consumidores como nunca antes ha sido posible. 79% de las 500 empresas de la revista Fortune ya lo hacen y logran no sólo detectar necesidades de usuarios que pueden ser oportunidades económicas, sino mejorar sus servicios o productos y tomar decisiones en el momento en que aún hace sentido hacerlo.
Sin duda nos deparan nuevas oportunidades como ciudadanos, fanáticos, consumidores o innovadores. Esperemos entonces aparezcan muchos Profesor X que comprendan el potencial del nuevo "Cerebro" de nuestra época.
Infografía: El análisis del sentimiento social y de Big Data
La noticia IBM: Análisis de sentimiento social, el nuevo cerebro del siglo XXI fue originalmente escrita en Tecnología 21
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Que opina? Los nuevos enfoques estratégicos: 12 tendencias de futuro en innovación. - 20/05/2014 12:44:54
" 12 tendencias de futuro en innovación.Xavier Ferrás.
Sintetia.
Tras más de una década desde la irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que se conocía al inicio.
Y, una de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado, dinámico y turbulento.
La certeza frente a la incertidumbre.
La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales.
Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo.
La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.
¿Hacia donde va la innovación? Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:
1.- La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia.
Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.
2.- La práctica sistemática del cambio estratégico:
En base a nuestras capacidades, ¿en cuántos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad).
La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales. Deberemos saltar de una ola de ventaja competitiva transitoria a otra, operando en diferentes combinaciones de mercado, producto y tecnología.
3.- La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio:
A partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (tierra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.
4.- El imperativo de las lógicas "lean":
Todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…).
Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje es muda. En los próximos años, veremos como desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)
5.- El predominio de la cultura start-up:
Tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).
6.- El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones.
El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.
7.- La empresa como incubadora de nuevas oportunidades.
El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos).
Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.
8.- Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador.
Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.
9.- Capital riesgo interno.
Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).
10.- Descentralización obsesiva y final de la burocracia.
Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan.
La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.
11.- Aprovechamiento del ecosistema local:
No competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento…), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.
12.- Innovación abierta y nacimiento global:
Si el ecosistema local marcará el carácter de la empresa (como la casa de los padres nos marca nuestro carácter), el campo de juego competitivo es el mundo. Deberemos nacer con visión global, y establecer sólidas alianzas estratégicas internacionales para competir.
El nivel de inversiones de la innovación es cada vez más elevado, y el tiempo de amortización más corto. Por ello, los mercados deben ser globales, y el conocimiento, las ideas o el talento se deben extraer de allá donde se encuentren (será imposible generarlos internamente de forma íntegra)
Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.
(*) Imprescindible leer "The Lean Start-Up", de Eric Ries
Colaboración 16 mayo 2014 3
Sobre el autor:
Xavier Ferrás. Decano, Facultad de Empresa y Comunicación. Universitat de Vic- Universitat Central de Cataluny
Licencia:
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported
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Fuente: Sintetia
Imagen: Innovation
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