Mitos 2.0: Los 10 tópicos que son falsos cuando hablamos de innovación. 2015-01-22 10:57:49
Los 10 tópicos que son falsos cuando hablamos de innovación.
Por Xavier Ferrás.
Sintetia.
El peor enemigo de la innovación son los tópicos que se han creado sobre ella. Los tópicos limitan el campo de juego de la innovación y la encorsetan. Directores generales, mandos intermedios y responsables de todo tipo se refugian en los tópicos para mantener el status-quo.
Tópicos sobre las capacidades individuales, sobre las capacidades organizativas o sobre las capacidades de los países para innovar. El éxito individual y colectivo, como profesionales, como organizaciones y como países, dependerá la consciencia que tengamos de esos tópicos, y de la capacidad y voluntad de derribarlos. Aquí he seleccionado algunos de ellos:
(i) No he nacido para emprender.
Falso. La capacidad emprendedora la forja la cultura. Se practica mediante la experiencia. Y se puede aprender, como todo en la vida. Se puede aprender a emprender, aprender a innovar o aprender a investigar, como se aprende a leer. También se puede aprender a liderar. Y es una opción personal: o lideras o dejas que te lideren. O luchas por tus sueños u otros te contratarán (si tienes suerte) para cumplir los suyos.
(ii) Yo no soy creativo.
Falso. Todos los niños tienen una creatividad y una imaginación desbordante. Son los prejuicios del contexto y de una educación no orientada a la innovación, nuevamente, los que matan progresivamente una creatividad que, en este caso, sí que es innata.
(iii) Innovaré cuando tenga una gran idea.
Perfecto, pues espere a vender después, si su empresa todavía está viva… La innovación es un proceso organizativo, que puede y debe someterse a la disciplina de cualquier otro proceso empresarial: necesita responsables, métricas, y timings concretos. Requiere presiones e incentivos (incentive a quien tenga buenas ideas, premie a quien participe en proyectos de innovación que generen retorno). Fije objetivos y mida resultados para innovar de forma competitiva.
(iv) En mi sector no se puede innovar.
Falso. En todos los sectores se puede innovar. En todos los productos se puede y se debe innovar. O innovas tú, u otros lo harán por ti y te convertirán en obsoleto. Algunas de las empresas más innovadoras de los últimos tiempos han surgido en sectores “condenados” o “en crisis”, como el textil (Zara, Mango, Desigual).
Como dijo Michael Porter, no existen sectores de éxito o sectores fracasados. Existen estrategias de éxito o estrategias fracasadas en cada sector. Se ha innovado de forma radical en sectores tan tradicionales como el café (Nespresso, Starbucks) o la carpintería (Ikea).
Se ha innovado en algo tan aparentemente estático como la forma de relacionarnos (Facebook). Se ha innovado en productos tan maduros como la bicicleta (pasando a la mountain-bike), y se innova constantemente en todos los sectores.
(v) Para innovar debo escuchar a mi cliente.
Falso. Su cliente le pedirá más de lo mismo. Más, mejor, más rápido y más barato. Pero no es misión de su cliente imaginar el futuro ni cambiar los paradigmas y los axiomas de su sector. Las empresas de cerería podían escuchar a sus clientes hasta el día del juicio final, que jamás les habrían propuesto desarrollar una bombilla eléctrica.
(vi) Nos gusta el cambio.
Falso. Aunque el cambio es “fancy” y es uno de los valores de moda en nuestra sociedad, lo cierto es que nadie quiere cambiar. El principal enemigo de la innovación en las organizaciones es el miedo al cambio de sus integrantes. Cualquier cambio puede llevar a pérdidas de status-quo o a quedar en evidencia ante nuevas tecnologías o mercados desconocidos. Por tanto, aunque le digan lo contrario, sus empleados jamás querrán cambiar.
(vii) Si invierto en I+D, seré más competitivo.
Falso. No hay evidencia científica de correlación entre inversión en I+D y éxito de mercado a nivel de empresa. Obviamente, si su empresa invierte en I+D muy por debajo de su sector, preocúpese y piense que su competitividad en el medio plazo puede verse comprometida. Pero invertir en I+D no asegura el éxito de mercado. Es necesario convertir ese I+D en nuevos productos o procesos superiores. Y para ello precisará estrategia, marketing y una buena organización.
(viii) Patentar es bueno.
Falso. Patentar puede ser innecesario e, incluso, perjudicial. En sectores de acelerado cambio tecnológico, el proceso de patente puede completarse una vez la tecnología está ya obsoleta. Y, en todo caso, patentar significa publicitar con todo lujo de detalle los desarrollos que ha realizado. A cambio de ello, la administración le concede un monopolio en exclusiva sobre su explotación. Pero sus competidores pueden analizar en profundidad lo que ha hecho (puesto que está expuesto en registro público) y, mediante argucias legales, flanquear la patente.
(ix) La I+D ocurre en universidades y en centros de investigación públicos. La innovación, en empresas.
Falso. El conocimiento no se transfiere de forma lineal como un paquete, de la universidad a la empresa. Para que un país sea competitivo sus empresas deben ser muy intensivas en I+D (sea ésta subcontratada o consorciada con universidades) y hábiles convirtiendo esa I+D en productos líderes. Y sus universidades deben estar dispuestas a entender la realidad del mercado para generar conocimiento susceptible de convertirse en crecimiento económico.
(x) Si un país invierte en ciencia, será más rico.
Falso. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina? ¿Un país que invierte en ciencia será más rico, o un país invierte en ciencia porque es más rico? La riqueza y el bienestar de un país no dependen de la ciencia que genere (aunque, obviamente, es deseable expandir la actividad científica tanto como sea posible), sino de la utilidad de la misma para resolver retos sociales o para incrementar la competitividad de su tejido industrial.
La riqueza de un país no depende de la cantidad de conocimiento que cree, ni siquiera de su calidad. Depende de su utilidad y de la rapidez con que sea absorbido por su tejido socioeconómico
Autor: Xavier Ferrás
19 enero 2015
Acerca de Xavier Ferrás
Profesor de Innovación, Estrategia, Entrepreneurship y Tecnología. Consultor, conferenciante e inversor y coach de start-up's/ Professor of Innovation, Strategy, Entrepreneurship and Technology. Consultant, speaker, investor and start-up coach. Doctor en Administración de Empresas (PhD) por la UB (2009). MBA por ESADE (2002). Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC (1993). Actualmente, es Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic, una universidad pequeña, pero fuertemente profesionalizada, con espíritu innovador y voluntad de crecimiento.
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El Plan Estratégico: 9 cosas que un estratega puede hacer por mi empresa. 2015-01-21 11:31:39
Qué puede hacer un estratega por mi empresa.
Por Alberto Terol Conthe.
Sintetia.
En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.
¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?
Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?
La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:
1.- ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
2.- ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
3.- ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?
Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.
En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):
A.- Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ejemplo: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
B.- Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ejemplo: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
C.- Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ejemplo: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
D.- Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ejemplo: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
E.- Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ejemplo: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?
Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y, por último, el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.
¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?
Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:
1. El estratega como exterminador de los sesgos mentales
Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:
- El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
- Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
- El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
- El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
- Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.
La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.
2. El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”
Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca.
El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why”=¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.
3. El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales
Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota.
En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando.
El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.
El estratega debe identificar cuándo se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.
4. El estratega como “casco azul de la ONU”
En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.
5. El estratega como “hombre bala”
A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.
6. El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo
Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:
- Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
- Acometer procesos de transformación.
- Retar las hipótesis de negocio.
- Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
- Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.
En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.
7. El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio
El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:
- ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
- ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
- ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
- ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
8. El estratega como acelerador en la toma de decisiones
Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.
9. El estratega como alineador de iniciativas
El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.
En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización
¡¡¡SI, AHORA !!!
En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.
¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera.
14 enero 2015
Alberto Terol Conthe
Business transformation professional. Head of Strategic Planning at 3M
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El enfoque de sistemas: Guía rápida de pensamiento sistémico. 2015-01-20 11:41:37
Guía rápida de pensamiento sistémico
Por David Criado.
Iniciativa Vorpalina.
Este artículo pretende ser un recurso de consulta rápida y ágil para aquellos que queramos trabajar una forma extraordinaria de lograr resultados: ampliar nuestra mirada. En nuestro trabajo, nuestra vida personal, nuestro conocimiento propio. No pretende ser un recurso exhaustivo, sino una ‘chuleta’ más o menos útil para recordar la utilidad del pensar sistémico y poder lograr quiebres efectivos.
Si el lector o lectora quiere más información sobre esta práctica, tiene un largo listado de recursos al final del artículo.
PENSAR SISTÉMICO pretende ofrecerte los más básicos principios, herramientas y vértices que usamos en la actualidad desde la iniciativa para afrontar procesos de resolución de conflictos y de crecimiento personal y profesional. Vamos allá.
La base del pensar sistémico
¿De dónde viene el pensamiento sistémico? De lejos. De la historia. De tu abuela. Siempre estuvo ahí, hasta que -como siempre- unas cuentas personas se dieron cuenta de que estaba y lo enunciaron, lo tradujeron desde la práctica a la teoría y ahora tú debes traducirlo de la teoría a la práctica. Así de majos eran. Hace ahora un año y medio en el blog de Telefónica explicaba que era esto del pensamiento sistémico de forma reducida y partiendo de nuestras abuelas en el artículo Los principios de mi abuela aplicados a la gestión empresarial.
Aparte de esto te cito varios nombres de personas que en mi opinión intentaron explicarlo mejor y con algo más de intringulis: Homero, Esopo, Samaniego, Gracián, Kant, Schopenhauer, Carroll, los hermanos Grimm, Hegel, Spinoza, Santo Tomás, Weiss y Bertalanffy, y aplicado al mundo mundano a partir del trabajo de estos dos últimos destaco a tres impenitentes: Gunthard Weber (desde la terapia a la organización), Bert Hellinger (que formuló la terapia sistémica y su pedagogía y es inspiración fundacional) y Peter Senge (que formuló la sistémica del desarrollo organizacional y ha evolucionado desde el dramatismo al zen).
Más allá de todos estos, hay muchísimos otros y en tu propia vida tienes innumerables experiencias y ejemplos a diario que muestran la importancia del pensar sistémico.
Pero para explicar al lector qué es el pensar sistémico y cuál es su utilidad, emplearé una parábola de la que hago uso a menudo en las sesiones. En mi vida he leído y escuchado muchos relatos y experiencias que podrían ayudarme a explicar que es el pensar sistémico. Pero ninguno más útil que el del gran maestro:
“Cuenta Parry que en su viaje polar avanzó un día entero en dirección Norte, haciendo galopar valientemente los perros de su trineo. A la noche verificó las observaciones para determinar la altura a la que se hallaba y, con gran sorpresa, notó que se encontraba mucho más al Sur que de mañana. Durante todo el día se había afanado hacia el Norte corriendo por un inmenso témpano al que una corriente oceánica arrastraba hacia el Sur”
José Ortega y Gasset. (Meditaciones del Quijote, 1914. Meditación 14: PARÁBOLA)
Qué es pensar
Importante este apartado del artículo. Doy mi definición propia de ‘pensar’:
Pensar es formarse ideas en la mente con dos posibles objetivos: comprender o asimilar la realidad; o resolver problemas.
Desde el punto de vista sistémico, aquello que no tiene solución, no es un problema. Por lo que es importante ser conscientes de que la mente humana puede atarearse en grandes y ambiciosos proyectos pero que si estos no nos ayudan a comprender la realidad o resolver problemas, son algo así como papel mojado a la hora de encender y alumbrarnos con la hoguera de nuestro crecimiento.
Qué es un sistema
Imposible saberlo, compis. Al menos imposible alcanzar un acuerdo que nos sirva a todos: filósofos, sociólogos, matemáticos, químicos, astrofísicos, lingüistas,… Así de tontos somos. Yo me que quedo con esta, ahí va:
“Una definición muy general de ‘sistema’ es: «conjunto de elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada elemento del sistema es función de algún otro elemento, no habiendo ningún elemento aislado»
José Ferrater Mora (Diccionario de filosofía, Alianza, 1979)
Si quieres darle al coco un poco más, te recomiendo leer toda la disertación de Ferrater Mora aquí. En ella también encontrarás mucha bibliografía con la que comerte aún más el coco. Nosotros seguimos…
La interdependencia
Hace ya un par de años -y a partir de modelos, prácticas y lecturas de otros compañeros- creé una herramienta de trabajo que a menudo utilizo para trabajar el pensamiento sistémico con equipos y que condensa en cierto sentido la ventaja de pensar y actuar a través de la perspectiva relacional. Llamo a esta herramienta TRIADAS y en ella uno de los vértices hace referencia a los diferentes estadios de relación personal, a saber, la dependencia, la independencia y la interdependencia.
Las sesiones con equipos de diferentes grados formativos y sectores me ha enseñado que la propia pronunciación de cada uno de los vértices de la herramienta suele ser autoexplicativa por lo que no invertiré más tiempo en explicar este vértice en concreto. Solo añadiré como apunte práctico que todo el mundo hace uso en algún momento de su vida o de su día de los tres tipos de relaciones, y que los tres tipos tienen sus condicionantes, ventajas e inconvenientes si bien es sobre el tipo de relaciones interdependientes sobre las que recomiendo construir equipos saludables.
En cualquier caso, comparto la definición del diccionario de la RAE sobre la interdependencia porque me parece magnífica.
Interdependencia: dependencia recíproca.
El tiempo, el espacio y las personas
Osho suele contarnos una historia que ilustra muy bien que la verdadera sabiduría del ‘pensar sistémico’ consiste en ser conscientes de la importancia que tiene todo lo que ocurre, cuando ocurre y a todos los que nos ocurre.
Es decir, dar un paso atrás y escapar de la urgencia (atropello del tiempo), del ego (atropello de las personas) y la ceguera (atropello del espacio) .
El cuento es el siguiente:
“Ocurrió en los días de Lao Tse en China. Había un anciano que habitaba en una aldea. Era muy pobre, pero aún los reyes estaban celosos de él, porque poseía un hermoso caballo blanco. Los reyes le ofrecieron fabulosos precios por el caballo, pero el anciano les respondía: `Este caballo no es un caballo para mí, es una persona. ¿Y cómo podría vender a una persona, a un amigo?` El hombre era pobre, pero nunca vendió el caballo.
Una mañana encontró que el caballo no estaba en el establo. El pueblo entro se congregó y le dijeron: `¡Anciano estúpido! sabíamos que algún día te robarían el caballo. Habría sido mejor venderlo. ¡Qué mala suerte!`
El anciano habló: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
La gente se rió del anciano. Siempre habían creído que estaba un poco loco. Pero después de quince días, una noche, repentinamente, retornó el caballo. No lo habían robado, se había escapado al bosque. Y no sólo eso sino que trajo también una docena de caballos salvajes con él.
Nuevamente los aldeanos se congregaron y le dijeron: `Anciano, estabas en lo cierto. Esto no fue mala suerte; de hecho, ha resultado una bendición. ¡Qué buena suerte!`. El anciano les respondió: `¿Buena suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
Esta vez los aldeanos no pudieron decir demasiado pero, en el fondo, sabían que estaba equivocado. Habían venido doce hermosos caballos. Ocurrió entonces que el único hijo del anciano comenzó a adiestrar a los caballos salvajes. Apenas una semana después, cayó de un caballo y se quebró las dos piernas. La gente de la aldea se reunió nuevamente y nuevamente emitieron su juicio. Dijeron: ` Tu único hijo ha perdido el uso de sus piernas, y él era tu único sustento en tu vejez. Ahora estás más pobre que nunca. ¡Qué mala suerte!`.
Les dijo el anciano: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
Sucedió que después de unas pocas semanas el país entró en guerra y todos los jóvenes varones de la aldea fueron obligados a entrar en el ejército. Únicamente se quedó el hijo del anciano porque él era el único que estaba lisiado. El pueblo entero se lamentaba y lloraba porque era una batalla perdida y sabían que la mayoría de esos jóvenes nunca regresarían. Fueron al anciano y le dijeron: `Anciano, nuevamente tenías razón, ésto ha sido una bendición. Quizás tu hijo esté lisiado, pero todavía está contigo. Nuestros hijos se han ido para siempre`.
Nuevamente les respondió el anciano: `Ustedes siguen y siguen haciendo juicios. y ¿quién sabe? Sólo digan que sus hijos han sido obligados a ingresar en el ejército y que mi hijo no ha sido obligado. Pero ¿Quién sabe qué sucederá luego?`.
Las 6 leyes del pensar sistémico
1ª Ley de Pertenencia.
Crea vínculos indefinidos o temporales. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es mientras se mantenga el vínculo con la empresa.
2ª Ley de Prevalencia o de Antigüedad.
De entrada en un sistema quien ha llegado antes tiene derecho sobre el que llega después. Todo miembro tiene derecho a pertenecer al sistema y NADIE tiene derecho a excluirlo. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es a igualdad de jerarquía.
3ª Ley de Equilibrio.
En el dar y recibir. Si no hay equilibrio el sistema se rompe. El equilibrio entre lo que una persona, pareja, equipo, familia, organización,… da y recibe determina la continuidad o discontinuidad del sistema.
4ª Ley de Jerarquía.
La dirección tiene prioridad. Los que llegan a un puesto de jerarquía están al servicio de los demás. No somos todos iguales.
5ª Ley de Reconocimiento.
Por el rendimiento y la aportación al sistema existe la práctica del reconocimiento. Es una práctica mantenedora de lazos e identidad. Lo contrario al reconocimiento es el desprecio o la asimilación inconsciente.
6ª Ley de Aceptación.
Reconocer y aceptar lo que hay. Esta es quizás la ley más complicada de practicar en equipos y personas de acuerdo a mi experiencia. Se trata no de resignarse sino de aceptar la realidad. Para cambiar el sistema, es necesario asumirlo y aceptarlo. No se puede cambiar algo que no se acepta porque si no se acepta, estamos formulando que no existe. Esta ley se resume en la famosa frase terapéutica: “El primer paso para el cambio es reconocerlo (tu estado, tu dependencia, tu momento, lo que sea)” Lo contrario a la aceptación es la negación. El trabajo de lucha diaria contra nuestra propia negación inconsciente que realizamos los facilitadores y agentes de cambio en este sentido, es -así lo creo- épico. Las opciones las enuncia muy bien Moliní y las detallo en el apartado Riqueza interior del artículo Ser pobre.
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- Vigencia del pensamiento sistémico en la organización, espectacular artículo de José Juventino Martinez Arce, muy recomendable lectura que relaciona el necesario vínculo entre la TGS y el pensar sistémico en personas y organizaciones.
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- Caja de herramientas IV. El coaching sistémico. Alain Cardon. Página de recursos y herramientas de la ANSE para la práctica de coaching, en concreto de la variante sistémica en sesiones
Posted by David Criado on Oct 28, 2014
DAVID CRIADO | impulsor de la iniciativa vorpalina. Facilitador, mentor, orientador de equipos, experto en desarrollo de personas y alineamiento estratégico. Más de 10 años de experiencia en consultoría para grandes y medianas cuentas en 3 de las principales firmas en España (tecnocom, indra y everis). 6 años de emprendimiento personal. Ha liderado equipos de trabajo definiendo proyectos de implantación y transformación. INTERNATIONAL EXECUTIVE MASTER on Intrapreneurship and Collaborative Innovation (Jyväskylä University of Applied Sciences (Tiimiakatemia) + Mondragon Unibertsitatea), MASTER en Dirección y Gestión de Sistemas y Tecnologías de Información (IIP, Barcelona), MASTER on Free Software (URJC, Madrid), LICENCIADO en I&D (UCM / UOC, Madrid / Barcelona), + de 10 cursos de especialización y certificación en gestión de equipos y proyectos. Forma también parte del equipo Izada, espacio de desarrollo personal y profesional y colabora con diferentes firmas del mercado ejecutando proyectos de acompañamiento, consultoría y formación
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Innovación para las Pymes: Los 4+1 modelos de su gestión sistemática. 2015-01-19 10:37:52
Los modelos de la gestión de la innovación ¿qué vestido me pongo?
Por Ángel Alba
Sintetia.
Todo en la vida requiere dedicación y constancia. Te puede tocar la lotería y hacerte millonario, como Manuel, el del anuncio del bar de Antonio. Pero la gran mayoría de las cosas requieren esfuerzo, horas de trabajo, sudor, broncas y a veces, hasta sangre y lágrimas. La innovación no es diferente.
Tenemos que asegurar que generamos ideas de forma sostenible y no en un momento de inspiración único. Es cierto que te puede venir la idea genial en un momento. Pero la probabilidad de que eso ocurra es muy baja. Picasso decía que como no sabía cuándo le llegaría la inspiración, dedicaba muchas horas porque prefería que le cogiera trabajando.
De hecho según el libro de Steve Johnson, “De dónde vienen las buenas ideas”, las ideas surgen de un proceso de incubación temporal, habitualmente lento, la conexión con otras ideas o personas y los momentos más insospechados, las 3 “Bs” (bed, bus and bath). ¿A quién no se le ha ocurrido una idea en el baño? ¿O te has levantado por la noche con la idea del producto que revolucionará tu sector? Momentos imprevisibles.
El otro elemento crítico de la innovación es convertir las ideas geniales que se nos ocurren en el baño en productos, servicios o nuevos procesos para la organización. Y esto, de nuevo es trabajo y constancia.
Porque al final, la innovación es un 1% de inspiración y genialidad y un 99% de transpiración, sudor, esfuerzo, horas y trabajo. En muchas ocasiones me he encontrado que mis clientes “bajan los brazos” después de la fase de generación de ideas innovadoras. Porque claro, definir un proyecto de innovación con unos plazos más o menos largos, y dedicarte a la aburrida gestión de recursos, plazos y costes… ¡no mola! Pero es necesario para innovar.
Así que para aumentar las probabilidades de éxito de la innovación, necesitamos establecer las condiciones para asegurar que toda la organización está orientada a dos cosas:
1.- Generar muchas ideas de forma sostenible
2.- Convertir las mejores ideas en proyectos, que puedan llevarse al mercado
En eso, y no otra cosa, consiste la innovación sistemática. Y el departamento de innovación es responsable de definir e implantar las condiciones para conseguir que esto sea posible.
¿Por qué necesitamos un modelo de gestión de la innovación?
Leía hace unos días a Amalio Rey escribiendo sobre que el problema que tenemos en España y en general las culturas latinas, no es de creatividad, sino de ejecución. Solo tienes que visitar una fábrica o empresas española y una alemana o estadounidense para darte cuenta de que a los españolitos nos cuesta mucho ejecutar y no inventar constantemente. Llevamos la creatividad en los genes.
Aquí va un caso real como la vida misma. Una fábrica con dos máquinas de producción exactamente iguales, que ante un mismo tipo de avería, los equipos las han reparado de forma diferente, inventando cada uno una solución. Y no buscando la eficiencia de preguntarle al equipo de al lado, separados por 5 metros, cómo lo han hecho.
Así que la forma en la que conseguimos aplicar la innovación sistemática es muy importante. Y eso se hace a través de modelos de gestión de la innovación. Los modelos nos permiten tres cosas
1.- Comunicar conceptos complejos a otras personas
2.- Estandarizar la forma de hacer las cosas, para que todos lo hagamos igual. Yo lo defino como “todos por el túnel”.
3.- Mejorar la forma de hacer las cosas, para seguir avanzando y ganando en eficiencia.
Así que, a partir de los modelos de gestión de calidad y excelencia de los años 80 y 90, también se han ido definiendo modelos que intentaban sistematizar los procesos de innovación para que pudieran ser gestionados de forma eficiente por los responsables en las empresas.
Cuando me refiero a un modelo de gestión hablo del conjunto de procesos, herramientas y personas que una organización utiliza para aplicar, en este caso la innovación. Estos modelos son los vestidos que tenemos que elegir para innovar, de acuerdo a las propias características de las empresas.
4 modelos estandarizados: ventajas e inconvenientes
En lo que refiere a modelos de gestión de la innovación, aún estamos bastante en pañales y no hay un modelo mundialmente aceptado. Lo habitual es que cada empresa incluso cree su propio modelo de gestión de la innovación. Sobre todo las más grandes. Sin embargo, las pymes tienen la oportunidad de optar por modelos ya desarrollados, que con pequeños retoques les permite innovar de forma sistemática.
En este artículo he seleccionado los cuatro que creo que son los más utilizados en España para realizar una comparativa que te ayude a seleccionar el más adecuado cuando te decidas a sistematizar la innovación en la empresa.
A:: Modelo CIDEM
Este modelo fue desarrollado por el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Cataluña en 2002 y quizás fue el primero de amplia difusión en España. Su objetivo era impulsar la innovación en las pymes catalanas.
El modelo parte de un análisis de los procesos de la cadena de valor de la empresa, identificando la innovación como un proceso estratégico de la empresa. Incluye 6 variables, 5 principales y una como causa de estas. La causa, es la cultura innovadora. Los procesos principales son la generación de nuevos conceptos, el desarrollo de nuevos productos, redefinición de procesos productivos, nuevos procesos comerciales y gestión del conocimiento.
Mi opinión: su principal ventaja es su sencillez para entenderlo, sobre todo en la fase de diagnóstico. Como inconveniente, que no define claramente los recursos a aplicar en la gestión y cómo implantar el sistema.
Útil para pymes de cierto tamaño que están empezando.
B:: Modelo UNE 166002
AENOR creó el modelo UNE 166002 para intentar estandarizar el sistema de gestión de I+D+i en las empresas españolas. Existen otras normas de la familia 166000, orientadas por ejemplo a los requisitos del sistema, la gestión de proyectos de innovación o la vigilancia tecnológica. Como en todas las normas creadas por AENOR, existe la posibilidad de obtener un certificado de cumplimiento mediante auditorías externas.
El modelo identifica 4 variables críticas la gestión de la innovación: la definición de la política de I+D+i, las herramientas a utilizar, la ejecución de la I+D+i y la gestión de la I+D+i
Mi opinión: Aunque puede ayudar a las empresas a sistematizar la innovación, tiene el defecto de la mayoría de las normas UNE/ISO: la burocracia y papeleo, muy orientada hacia el proceso en lugar de los resultados reales para la empresa. Más aún, creo que no ayuda a generar una cultura innovadora, que al final es el motor de que la innovación funcione en una empresa.
Conozco empresas que teniendo la certificación, no están produciendo resultados porque hay procesos pero no cultura. Podría ser útil para pymes que ya tienen otras normas implantadas y quizás quieran integrar todos sus sistemas de gestión (Calidad, Medioambiente e I+D+i). Interesante para una innovación a la obtención de financiación y subvenciones, más que a generación de ideas.
C:: Modelo IMP3rove
La Unión Europea ha intentado también sistematizar la gestión de la innovación, especialmente en las pymes. Para lo que desarrolló en el año 2008 el proyecto IMP3rove, que pretendía desarrollar un modelo de gestión global y después una red europea de consultores que pudiera ayudar a las pymes a implantar el modelo en sus empresas.
Este modelo está basado en el “House of Innovation” de la consultora AT Kearney, que fue líder del proyecto y actualmente gestiona el programa. Este modelo de gestión de la innovación está basado en 5 variables: la estrategia, la organización y cultura, los procesos, los elementos facilitadores y los resultados.
Mi opinión: El modelo tiene buena pinta, pero cuando entras al detalle te encuentras con un horrible diagnóstico de más de 200 preguntas y un informe de difícil digestión para una pyme. Es muy complejo de implementar, aunque te permite tener una comparativa a nivel europeo de cuál es tu posición. Como mucho, para pymes avanzadas, con productos de media tecnología.
D:: El modelo COTEC
La Fundación COTEC definió en 2011 el modelo de empresa innovadora, en base a un análisis de cómo innovan las empresas españolas líderes y que posteriormente validó con una muestra de más 1.000 pymes.
El modelo define tres cimientos, que representan las decisiones estratégicas que debe tomar la empresa: Optar por la innovación, reconocerla como otra operación más de la empresa, asignándole recursos y valorizar la innovación, midiendo el impacto de lo conseguido.
Estos tres cimientos se desarrollan cada uno con tres pilares representan los elementos sobre los que debe incidir la dirección para conseguir una empresa innovadora. El nivel de cumplimiento y actividad en cada pilar determinará el grado de desarrollo de la innovación en la empresa.
Mi opinión: Para mí es el modelo más sencillo de los cuatro, y con resultados claros. El diagnóstico te permite en 30 minutos saber cuál es la posición relativa en cuanto a madurez innovadora de la empresa. Quizás las acciones de implantación que recomienda COTEC son demasiado básicas. Sería recomendable para pymes con muy baja o ninguna innovación.
Mi modesta aportación: agilidad y robustez
Ya hemos hecho un repaso a los vestidos que tenemos en el armario para cuando queremos innovar. Sin embargo creo que en los últimos tiempos hay una variable que es imprescindible y alguno de los modelos no incluye: la sencillez, orientada hacia la agilidad, al mismo tiempo que es suficientemente robusto. La necesidad de obtener resultados y antes.
Por eso creo que hay espacio para un modelo adicional, Innovation in a box, que toma lo mejor de cada modelo anterior, lo simplifica y le pone velocidad. Este modelo incluye tres procesos estratégicos (objetivos, planificación, cultura innovadora), tres operativos (gestión de ideas, equipo de innovación y resultados) y tres aceleradores (open innovation, metodologías ágiles e hibridación).
No se trata de inundar la empresa con papeles o softwares que nos obliga a dedicar más tiempo a meter datos que a tomar decisiones. Se trata de ser ágil, al tiempo que robusto. Un modelo para las empresas que quieren tener resultados de innovación antes y ser más eficientes.
Comparativa de modelos de innovación:
Conclusión
Estos cinco modelitos permiten a la empresa innovar de forma sistemática. No esperar a tener la idea maravillosa, porque la probabilidad de conseguirlo es mínima. Asegurar que convertimos las ideas en algo. Proyectos, productos y servicios. Riqueza en definitivas cuentas. Si ya tienes claro que vas a la fiesta, ahora es cuestión de elegir el vestido que mejor te queda frente al espejo.
Autor: Ángel Alba
11 diciembre 2014
Acerca de Ángel Alba:
Tengo más de 20.000 horas de experiencia en proyectos de innovación. Mi trabajo consiste en ayudar a que las organizaciones innoven de forma sostenible y continua y en diseñar nuevos productos y servicios con herramientas ágiles, como Design Thinking o Lean Start-up. Durante más de 13 años he estado trabajando en el sector de la innovación, primero en Procter&Gamble en España durante 7 años y después como Director del primer centro tecnológico de consultoría de España, el CGCE. En 2012 lancé mi propio proyecto Innolandia.es, orientado a conseguir visibilidad e impacto de la innovación en las empresas, a través de productos y servicios online. Colaboro habitualmente como consultor de innovación con la EOI (dependiente del Ministerio de Industria) y trabajo con organizaciones de España y LatAm en proyectos de consultoría de innovación e impartiendo charlas y cursos. He publicado el ebook “La caja de herramientas del innovador” (Amazon.es)
Licencia:
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported
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Fuente: Sintetia
Imagen: Innovation-changing
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Del mismo autor:
Angel Alba:
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Gente tóxica: 6 causas de la actitud de indiferencia y sus 5 efectos dañinos. 2015-01-18 08:49:56
¿Por qué una persona se muestra indiferente?
Por Jennifer Delgado.
Rincón de la Psicología.
La indiferencia suele ser demoledora. Ese vacío emocional que expresa una persona significativa puede dejar profundas heridas. De hecho, mientras más importante es la persona para nosotros, más terribles serán las consecuencias de la indiferencia.
Se trata de una actitud que provoca una profunda inseguridad, genera incertidumbre y abre de par en par las puertas a la soledad. Sin embargo, comprender por qué una persona se muestra indiferente nos puede ayudar a paliar estos efectos o incluso a romper esa capa de frialdad.
Las causas de la indiferencia
1. Falta de implicación emocional.
El hecho de que una persona sea significativa para nosotros no siempre implica que nosotros seamos igualmente importantes. Algunas personas pueden adoptar una actitud indiferente porque no somos lo suficientemente significativos desde el punto de vista emocional. No perciben que exista una conexión afectiva sólida y prefieren mantener la distancia.
2. Necesidad de protegerse.
Hay personas que prefieren no amar para evitar ser heridos, en estos casos, prefieren distanciarse emocionalmente y utilizan la indiferencia como escudo. Son personas que le temen al compromiso y que no quieren tener ataduras emocionales, casi siempre porque han vivido en carne propia experiencias traumáticas de abandono y no desean volver a experimentar ese dolor.
3. Arma de manipulación.
En algunos casos, sobre todo en las relaciones de pareja, la indiferencia se convierte en un arma de manipulación emocional. Cuando una persona sabe que la otra le ama lo suficiente como para ceder, puede adoptar una actitud indiferente para lograr sus objetivos. En estos casos, la indiferencia se utiliza como un instrumento de castigo.
4. Necesidad de espacio.
Hay personas que, por su naturaleza, son más distantes emocionalmente, no expresan con facilidad sus sentimientos y prefieren mantener las distancias. En otras ocasiones, simplemente están atravesando un periodo de su vida en el cual necesitan más espacio, como puede ser la adolescencia o después de una ruptura de pareja. Como resultado, estas personas pueden utilizar la indiferencia para proteger su espacio.
5. Autonegación.
Una persona puede asumir una actitud indiferente porque ve en el otro algo que reconoce en sí mismo pero que no quiere aceptar. Por ejemplo, alguien que ha escalado varios escaños sociales puede mostrarse indiferente ante personas que pertenecen a un grupo social que le recuerda su pasado. En estos casos, la indiferencia es una coraza protectora para que su "yo" idealizado no tenga conflictos.
6. Deseo de causar daño.
Mal que nos pese, hay personas particularmente rencorosas que son conscientes de que aún tienen un poder emocional sobre alguien y utilizan la indiferencia para causarle daño. En estos casos la indiferencia es un arma de venganza que se usa para golpear al otro donde más le duele.
Por supuesto, puede haber otras causas de la indiferencia y en ocasiones estas pueden solaparse entre sí ya que cada situación es única y las relaciones interpersonales son muy complejas. Para descubrir el origen de la indiferencia es fundamental excavar en el pasado de la persona, ponerse en su lugar y comprender qué significa esa relación desde el punto de vista emocional.
¿Por qué es importante descubrir las causas de la indiferencia?
En dependencia de las causas de la indiferencia, podremos asumir uno u otro camino. Por ejemplo, cuando una persona se muestra indiferente porque necesita espacio, es recomendable dar un paso atrás y respetar su intimidad. En el caso de que tenga miedo a volver a sufrir, tendremos que demostrarle que no representamos un peligro sino todo lo contrario, que estamos ahí para apoyarle.
También hay casos en los que una persona puede responder con indiferencia sin darse cuenta de ello, por lo que a veces es suficiente con hacérselo notar, indicándole cuánto nos daña esa actitud y cómo nos gustaría que fuera la relación.
Por supuesto, en otros casos la indiferencia es una señal de que la relación no va por buen camino y nos indica que deberíamos replanteárnosla o, al menos, deberíamos intentar marcar una distancia emocional de manera que la otra persona no pueda blandir la indiferencia como un arma para hacernos daño.
Las terribles consecuencias de la indiferencia
“A veces, la indiferencia y la frialdad hacen más daño que una aversión declarada”. De hecho, no hay nada más desconcertante y dañino que sentir un vacío emocional, sobre todo si este proviene de personas que nos resultan significativas.
Tampoco es casualidad que la indiferencia emocional esté catalogada como una de las formas de violencia encubiertas y sea penalizada por la ley, sobre todo en el caso de la educación de los niños. Pero, ¿por qué la indiferencia es tan dañina?
¿Qué sucede cuándo somos víctimas de la indiferencia?
1. Abre una puerta al desconcierto.
Por muy poco que esperemos de los demás, por muy bajas que sean nuestras expectativas, siempre esperamos que las personas que nos rodean reaccionen de alguna forma ante nuestras necesidades y emociones. Por eso, cuando no obtenemos una respuesta, nos sentimos desconcertados e intranquilos. La inacción y la indiferencia nos afectan porque desestructuran nuestra manera de comprender el mundo y las relaciones sociales, lo cual nos genera incertidumbre y desasosiego.
2. Aumenta la inseguridad personal.
Cuando otra persona nos pasa por alto, dejamos de recibir una retroalimentación. Por tanto, no logamos comprender qué piensan de nosotros y tampoco sabemos cómo reaccionar. Debemos recordar que las relaciones interpersonales son como un refinado baile de movimientos en el cual nos vamos ajustando en dependencia de las respuestas del otro. Además, en la infancia, conformamos nuestra autoimagen en base a la imagen que los demás tienen de nosotros por lo que si solo obtenemos como respuesta la indiferencia, es probable que nos sintamos muy inseguros.
3. Provoca una baja autoestima.
En realidad, la indiferencia no es una ausencia de respuesta, la indiferencia también transmite un mensaje y este nos indica que somos "demasiado poco" como para generar una reacción intensa en los demás. Obviamente, cuando esta situación se repite a lo largo de los años, suele repercutir en nuestra autoestima, haciendo que nos menospreciemos.
4. Incrementa el nivel de ansiedad.
Tener que descifrar en todo momento lo que la otra persona siente o piensa es muy estresante. Es mucho más fácil saber que una persona reacciona de manera agresiva ante determinados comportamientos y que brinda afecto en ciertas circunstancias. La indiferencia nos obliga a buscar continuamente respuestas y ese proceso puede ser muy agotador, mucho más que lidiar con alguien permanentemente enfadado o deprimido.
5. Potencia la sensación de soledad.
La indiferencia es el vacío por lo que no es extraño que provoque una profunda sensación de soledad, sobre todo si esta proviene de figuras que deberían profesarnos cariño, como pueden ser los padres, los hijos o la pareja. Y la soledad es el preludio de múltiples problemas, tanto a nivel psicológico como físico.
¿Qué hacer?
No podemos obligar a las personas a que nos traten de una manera diversa y abandonen su actitud indiferente. Sin embargo, cuando se trata de alguien realmente importante y significativo para nosotros, podemos esforzarnos por conocerle mejor y poner en práctica comportamientos que hagan resonancia con su sistema emocional.
En muchas ocasiones las personas que se muestran indiferentes lo hacen porque otras, a su vez, lo han hecho con ellas. La indiferencia es la única manera de relacionarse que conocen. Otras veces se comportan de esta manera porque temen implicarse demasiado emocionalmente y salir heridas. En ese caso, el secreto radica en demostrarles que eres una persona de fiar, que no les defraudarás.
Sin embargo, en algunos casos la mejor estrategia consiste en establecer una distancia de seguridad y rodearte de personas positivas que realmente te valoren por tus cualidades y te hagan sentir bien. Recuerda que no puedes elegir a tu familia pero sí a tus amigos y, sobre todo, no olvides que solo tú tienes el poder para darles poder sobre ti.
Escrito por Jennifer Delgado
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Fuente 1: Rincón de la Psicología ¿Por qué una persona se muestra indiferente?
Fuente 2: Rincón de la Psicología Las terribles consecuencias de la indiferencia
Imagen: Indifferent relationship
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De la misma autora:
Jennifer Delgado:
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